Управление рисками (стр. 5 из 16)

- организационная структура и штатное расписание предприятия.

- Анализ данной информации позволяет выявлять организационные риски;

- карты технологических потоков (технико-производственные риски);

- договоры и контракты (деловые и юридические риски);

себестоимость производства продукции. Ее анализ позволяет выявить подавляющее большинство РОФ и определить денежное выражение потерь из-за возникновения рисковых ситуации;

финансово-производственные планы предприятия. Полнота их выполнения дает возможность комплексно оценить устойчивость предприятия ко всей совокупности рисков.

По завершении сбора информации предназначенной для анализа рисков. служба риск-менеджмента получит возможность реально оценить динамику показателей деятельности предприятия с учетом воздействий внешних и внутренних социально-экономических и политических факторов, что позволит всесторонне и профессионально спрогнозировать будущее состояние рыночной конъюнктуры и реально оценить возможные риски.

Логическим продолжением работы службы риск-менеджмента должно стать формирование программы мероприятий по управлению рисками, при разработке которой должно быть учтено следующее:

- размер возможного ущерба и его вероятность;

- существующие механизмы снижения риска, предлагаемые государством и их производственно-экономическая эффективность;

- производственно-экономическая эффективность предлагаемых службой мероприятий по снижению рисков;

практическая возможность реализации мероприятий в рамках выделенного лимита средств;

соответствие мероприятий программы существующим нормативным актам, целям долгосрочного и краткосрочного планирования развития предприятия и основным направлениям его финансовой политики;

субъективное отношение к риску разработчиков программы и руководства предприятия.

При разработке программы мероприятий по управлению рисками специалистам службы риск-менеджмента следует ориентироваться на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в формировании универсальных параметров, характеризующих объем возможного ущерба, В качестве таких параметров наиболее целесообразно использовать воздействия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия.

Завершающим этапом разработки программы является формирование комплекса мероприятий по снижению рисков, с указанием планируемого эффекта от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц. ответственных за выполнение данной программы. Программа обязательно должна бытъ утверждена руководством предприятия и учтена, при финансово-производственном планировании.

При этом рекомендуется аккумулировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске.

Рис. 3 Алгоритм функционирования механизма управления рисками

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования должен иметь четкую иерархическую структуру с необходимостью ее корректировки по итогам реализации программы мероприятий по снижению рисков и с учетом изменяющихся факторов воздействия. Алгоритм функционирования указанного механизма представлен на рисунке 3

Глава 2.Риски в деятельности Компании (на примере ОАО «Мегафон»)

2.1. Общая характеристика предприятия .

«МегаФон» - первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800. Лицензионное покрытие компании охватывает всю территорию Российской Федерации с населением 145 млн. человек.

«МегаФон» - одна из наиболее динамично развивающихся сетей мобильной связи.

«МегаФон» строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

В сети «МегаФон» используются передовые технологии, открывающие абонентам новые возможности общения и работы с информацией. Уникальный для Российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам.

ЗАО «Мобиком-Центр» - оператор сети «МегаФон» в Центральном регионе. Оказывает услуги мобильной связи в стандарте GSM 900/1800 на основании лицензии Министерства РФ по связи и информатизации А 019749 № 20377. Лицензия ЗАО «Мобиком-Центр» охватывает Белгородскую, Брянскую, Владимирскую. Воронежскую, Ивановскую, Калужскую, Костромскую, Курскую. Липецкую. Нижегородскую. Орловскую, Рязанскую. Смоленскую, Тамбовскую. Тверскую. Тульскую и Ярославскую области. Владельцем 100% акций ЗАО «Мобиком-Центр» является ОАО «МегаФон»

ОАО «МегаФон» зарегистрировано 17 июня 1993 г. Комитетом по внешним связям мэрии Санкт-Петербурга за государственным регистрационным номером

АОЛ-5192. Внесено в Единый государственный реестр юридических лиц 15 июля 2002 г. инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Центральному району Санкт-Петербурга за основным государственным регистрационным номером 1027809169585.

ОАО «МегаФон», ранее носившее название ЗАО «Северо-Западный GSM», существует более 10 лет с даты его государственной регистрации и создано на неопределенный срок. Услуги сотовой связи общество начало предоставлять в 1995 году в Северо-западном регионе Российской Федерации.

В августе 2001 года ОАО «Телекоминвест», Telia (Швеция), Sonera Holding В.У.(Нидерланды) и ООО «ЦТ-Мобайл» заключили соглашение об объединении компаний ЗАО «Северо-Западный GSM», ЗАО «Соник Дуо» и восьми других региональных сотовых операторов связи для создания национального сотового оператора под единой торговой маркой «МегаФон». Такое объединение было произведено в форме приобретения компанией ЗАО «Северо-Западный GSM» компаний указанных в таблице 2.1.

ОАО «МегаФон» видит свою миссию в том, чтобы «объединить Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого». Для того, чтобы остаться доминирующей силой на рынке и стать, по крайней мере, вторым оператором по доле рынка, стратегия «МегаФона» включает следующее:

1. Развитие целевого подхода в маркетинге и продажах, который основан на потребностях абонентов, а не на технологических возможностях оператора;

2. Предоставление клиентам обслуживания высочайшего в российской телекоммуникационной отрасли уровня, достижение тем самым обоснованной лояльности абонентов;

3. Достижение общенационального признания благодаря сбалансированной тарифной политике в сочетании с качеством и разнообразием услуг, а также уникальными преимуществами первой общероссийской сети мобильной связи.

4. Создание крупнейшей в стране сотовой сети, совпадающей с границами Российской Федерации, с очевидными преимуществами для абонентов.

Данная информация в соответствии с ч.2 п. 3.2.6. Приложения № 11 к Положению о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг, утвержденным приказом ФСФР № 05-5/пз-н от 16 марта 2005 года, указана в п. 3.2.10 настоящего отчета.

Преобладающей и имеющей приоритетное значение хозяйственной деятельностью для ОАО «МегаФон» является оказание услуг связи. Доля доходов от такой основной хозяйственной деятельности и доля этих доходов в общих доходах за 2005 и 2006 г. составляет 100 %. в таблице 2.2 приведена динамика изменения доходов Компании за вышеупомянутые периоды.

Таблица 2.2

Динамика выручки от реализации услуг.

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.
Объем выручки от оказания услуг, тыс. руб.	8 111 090	9 704 088
Изменение выручки в %	14%	20%

Из таблицы видно, что в течение 2000-2005 гг. и 2006 года наблюдается стабильный рост доходов ОАО "МегаФон", что связано с увеличением числа абонентов. Объем выручки от оказания услуг в 2005 г. составил 8111090 тыс. руб., а в 2006 г.- 9 704 088 тыс. руб.. Это привело к изменению выручки в 2005 г. на 14%, а в 2006 г. –на 20% .ОАО «МегаФон» ведет свою основную хозяйственную деятельность только на территории Российской Федерации.

Организационная структура предприятия.

Управление предприятием осуществлялся на базе его организационной структуры, определяемой руководителем самостоятельно. Организционно-производственная структура ЗАО «Мобиком Центр» представлена на рис.2.1. Здесь учитываются такие моменты: решение одних и тех же вопросов и задач не находится в ведении разных подразделений; эффективно решаемые вопросы одного отдела (подразделения) не возлагаются на другое. Это в свою очередь обеспечивает независимое положение каждого отдела по отношению к другим. В каждом отделе есть свой руководитель (заведующий отделом) на которого возлагаются определенные обязанности в руководстве отделом. Заведующий отделом обеспечивает подготовку материалов к публикации по соответствующим направлениям работы.

Анализ организационной структуры показал, что все отделы подчиняются заместителю директора, что приводит к неэффективному распределению функций управления. Так как большая информационная и управленческая нагрузка приходится на зам. директора. На наш взгляд это говорит о неэффективной организационной структуре управления организацией.

Такая организационная структура управления организацией обеспечивает форму разделения и кооперации управленческой деятельности, т.к. между участниками управленческого эффективно распределяются задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение.