Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации [21].

Первым этапом разработки системы трудовой мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты ранжирования представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Ранги выполнения работ ОАО «Тюменьгазстройсервис»

Ранг	Должности
1	Уборщики, водители, ученики
2	Мастера, рабочие, бригадиры
3	Начальники отделов, цехов, специалисты по экономике, производству, продажам
4	Начальник производства, начальник отделов продаж, снабжения, главный бухгалтер
5	Генеральный директор, заместитель директора, начальник юридического отдела

Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок приводящих его специалистов, достаточна, велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого, например, условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему разрядов, которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в достижение целей предприятия. Система ранжирования для ОАО «Тюменьгазстройсервис»» представлена в табл. 2.2

Таблица 2.2

Разряды по степени сложности и важности выполнения работ ОАО «Тюменьгазстройсервис»

Описание разряда		Должности
1		2
Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня образования в области управления и опыта работы на руководящих должностях. Ответственность за развитие предприятия и его результаты.		Разряд 6 Генеральный директор, директор по экономике и финансам, начальник юридического отдела, главный бухгалтер, главный инженер
Высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования, опыта работы. Аналитического мышления и навыков общения. Высокая степень самостоятельности и инициативы. Ответственность за развитие и результаты функции (направления)		Разряд 5 Начальник ПДО, начальник планово – экономического отдела, начальник отдела кадров, начальник отдела сбыта, начальник ОМТС, начальник ОТИЗ, ФО, ТО, ОВЭС,
Достаточно сложная работа, требующая самостоятельности в рамках согласованных целей. Требует высокого уровня общения и специального образования.		Разряд 4 Заместители начальников отделов
Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого / среднего уровня общего и специального образования. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы.		Разряд 3 Специалисты по экономике, продажам, бухгалтерскому учету, маркетингу; мастера
1	2
Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и определенной специальной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 2 Секретари, бригадиры, служба охраны
Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 1 Рабочие – сдельщики, рабочие – повременщики, уборщики, охрана, водители, ученики

Для выявления отношения к труду был проведён опрос управленческих работников и рабочих.

Результаты представлены в табл. 2.3

Таблица 2.3

Матрица ОАО «Тюменьгазстройсервис» управленческих и инженерных работников (20 человек)

Показатели	Количество человек
1.Степень специализации: Однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	9 6 5
2. Степень самостоятельности выполнения работ: Самостоятельно; Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника	5 10
3.Степень ответственности: Ответственность: только за свою работу; За работу группы За весь коллектив подразделения	9 6 5
3. Степень новизны: Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	20 - -
4. Степень творчества: Труд: технический; Формально – логический; Творческий	6 8 6
6. Удовлетворенность заработной платой: Удовлетворён; Неудовлетворён.	9 11

Таблица 2.4

Матрица ОАО «Тюменьгазстройсервис» рабочих (50 человек)

Показатели	Количество человек
1. Физическая нагрузка: труд простой ручной; механический; автоматизированный	16 23 11
2. Умственная нагрузка: труд : технический; формально – логический; творческий	31 11 8
3. Навыки и сноровка: Владеет лишь основными операциями; Свободно владеет всеми операциями	10 40
4.Обучение навыкам профессиональное обучение, опыт работы: Имеет лишь основы профессиональных знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве	5 41 4
5.Воздействие окружающей среды: Условия труда: хорошие; Удовлетворительные; Неудовлетворительны	10 30 10
5. Производительность труда и качество труда: Низкие Средние Высокие Очень высоки	- 34 7 9
6. Удовлетворенность заработной платой: Удовлетворён; Неудовлетворён.	25 25

На основе матриц был произведён анализ и сделаны основные следующие выводы: состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации выражает кризис труда.

2.2. Основные факторы развития социальной среды организации

Социальные факторы применительно к организации выражают содержание изменений в образующих ее социальную среду условиях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают прежде всего по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники организации и их семьи живут.

К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся:

- потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

- условия работы и охрана труда;

- социальная защищенность работников;

- социально-психологический климат коллектива;

- материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

- внерабочее время и использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представлена на рисунке 1 и представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

Рис. 2.1. Социальная инфраструктура организации

В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:

- обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопровода, телефонизации и т.п.;

- медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и т.д.);

- объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, Дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.);

- объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);

- объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);

- спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;

коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.

Организация в зависимости от своих масштабов, формы собственности, подчиненности, местоположения и других условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой, иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальной инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.

Управление социальным развитием (стр. 4 из 7)

2.2. Основные факторы развития социальной среды организации