6) Расширение свободы – в творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и ожидаемый результат его деятельности, а непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения. Еще одна особенность заключается в том, что расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами.
7) Эффективное взаимодействие творцов – особого внимания заслуживают особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы, так как процессы общения и взаимодействия могут оказывать на сотрудников как мотивирующий результат, так и демотивирующий.
В целом, можно сказать, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает:
– во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками, так как компания вынуждена соперничать на кадровом рынке в привлечении творческих работников;
– во-вторых, заполучив эту «движущую силу организации», компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат.
В современных условиях для эффективной работы компании возрастает необходимость выстраивать гибкие, подвижные взаимосвязи в организационной структуре, тесные контакты в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами. Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.
Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.
Таким образом, для того чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, в организации должна быть создана особая творческая среда, основными характеристиками которой являются:
– открытость новому,
– поддержка инноваций;
– доверие и сотрудничество на всех уровнях;
– демократический стиль управления;
– организация обучения и профессионального общения.
Взаимодействие творческих сотрудников с руководством компании должно быть построено так, чтобы новые идеи, которым требуется организационная поддержка, не терялись. Для этого необходимо наладить канал их получения. В зависимости от специфики бизнеса, особенностей корпоративной культуры и размеров организации могут быть использованы различные варианты решений:
· создается отдельная структура, ответственная за инновации;
· назначается менеджер, к которому стекаются все предложения от персонала;
· предложения принимают непосредственные руководители;
· создаются временные творческие группы для решения конкретных творческих задач;
· организуются кружки новаторов, изобретателей;
· проводятся специальные мероприятия – «креативные дни», конференции и фестивали идей;
· устанавливается специальный ящик для сбора идей.
Важный момент в управлении творческими потенциалами заключается в том, чтобы поток идей не прекращался, а произойти это может по следующим причинам: бюрократизм, связанный с процедурой выдвижения идей; отсутствие обратной связи; невостребованность.
Одним из важных факторов для расцвета творчества в организации является постоянный приток в организации новых знаний, информации, впечатлений. Следует сказать, что дело это благодарное – креативные сотрудники с удовольствием учатся, стажируются, посещают конференции и другие мероприятия. Общение с коллегами помогает им раздвигать рамки собственных представлений, улавливать новые тенденции, генерировать новые идеи. Например, японские корпорации для повышения креативности сотрудников намеренно погружают проектные команды в принципиально новую среду – географическую, культурную или интеллектуальную с помощью поездок в новые места и представления знаний из не связанных с их бизнесом областей. Существуют специальные программы развития творческих способностей. Тренинг креативности помогает активизировать творческий потенциал каждого человека за счет осознания внутренних барьеров и лучшего понимания своих возможностей, повышает мотивацию к творческому труду. Овладение методами и технологиями творчества позволяет сделать творческий процесс более эффективным, гарантирует получение идей и решений в любых ситуациях.
Одним из наиболее распространенных барьеров для проявления творчества являются, офисы, не обеспечивающие основных физиологических условий, необходимых для проявления креативности, – достаточность пространства, хорошее освещение, свежий воздух, удобная мебель. Типичная офисная гамма – бело-серо-черная – творчество также не стимулирует, ведь его вдохновляют совсем другие цвета – желтый, оранжевый, синий и фиолетовый.
3. Методы активизации творческого мышления
Разработка и генерация новых идей для решения стратегических целей и задач предприятия – это не просто. Часто, творческий специалист не знает с чего начать, как собраться и сфокусировать свое внимание на нужном объекте, активизировать свои творческие способности.
Существуют простые методы сконцентрировать свое внимание и активизировать творческий подход для более качественного анализа в нужном направлении. Огромное количество возникающих нестандартных проблем и постоянное стремление человека к инновациям объясняют многочисленные разработки методов активизации творческого мышления.
Вот перечень методов организации творческого процесса:
– метод мозгового штурма,
– ТРИЗ (теория решения изобретательских задач),
– метод синектики,
– морфологический метод.
Все они были разработаны в указанном порядке:
1) метод мозгового штурма – изобрел руководитель рекламного агентства Алекс Осборн в 1930 году;
2) морфологический метод – разработан известным швейцарским астрономом Ф. Цвикки, в 1942 году;
3) метод синектики – предложен В.Дж. Гордоном, является усовершенствованием метода мозгового штурма, работа над методом была начата в 1944 году;
4) ТРИЗ – начата Генрихом Альтшуллером и его коллегами в 1946 году, и впервые опубликована в 1956 году.
Итак рассмотрим методы направленные на организацию креативной среды[7].
Мозговой штурм – это групповой метод творческой деятельности при отсутствии всяких критериев оценки и направлений поиска идей. Он делится на следующие этапы:
– спонтанная генерация любых идей (обычно 60 – 80 идей за 40 мин);
– экспертиза идей (отбор 1–2 наиболее удачных).
Недостатком метода является малая производительность при больших затратах времени.
Синектика – это вид мозгового штурма при допущении обсуждения (отсеивания) идей на стадии их выдвижения и определении приемов генерирования идей, в процессе генерирования могут использоваться различные вербальные техники:
– прямая аналогия – анализ того, как в других областях решается сходная проблема;
– личная аналогия – вживание в образ объекта (проблемы) и понимание его на основе собственных ощущений;
– символическая аналогия – краткое символическое описание проблемы в форме парадокса или метафоры (живой труп, горячий снег, тягучее состояние и пр.);
– фантастическая аналогия – поиск решений в мифах, сказках, фантастике и пр.
Недостаток метода: для синектической группы необходима высокая сплоченность и хорошая предварительная обученность, иначе в погоне за продуктивностью творческой деятельности возрастает критичность группы и нарушается гармония креативной среды, что, в свою очередь, резко снижает продуктивность генерации идей.
Методы оптимизации накопления и структурирования знаний о проблеме. К данной группе относятся различные структурные схемы сбора и анализа предварительной информации, построения гипотез, проверки интуитивных идей, вот некоторые их них:
ТРИЗ – эта методика является комплексной структурно-логической программой по выявлению и устранению противоречий проблемы, ориентированной на идеальный конечный результат. Данные по анализируемой проблеме заносятся в специальную таблицу по предлагаемому ниже алгоритму[8].
Алгоритм ТРИЗ
| Шаг 1: Условия задачи | Система для: (основная функция) | ОФ: |
| с помощью: (принцип действия) | ПД: | |
| состоит из: (состав системы) | СС: | |
| В процессе выполнения ОФ возникает нежелательный эффект №1: | НЭ1: | |
| Вывод: | Логическое противоречие: | ЛП: ОФ – НЭ1 – СУ – НЭ2 |
| Шаг 2: Постановка изобретательской задачи | Найти идеальный Х-элемент, сохраняющий СУ для НЭ1 и препятствующий появлению НЭ2: СУ = Х (НЭ1 + НЭ2) = идеальный конечный результат | Х-элемент (идеальное свойство системы, позволяющее ей работать без НЭ): |
| Шаг 3: Дополнительные условия | Определение оперативной зоны конфликта (проблемы): | ОЗ – зона взаимодействия объектов, в которой возникают НЭ: |
| Определение оперативного времени конфликта (проблемы): | ОВ – сумма периодов времени до-, в процессе и после конфликта взаимодействующих сторон: | |
| Шаг 4: Противоречие на макроуровне | Свойство ОЗ в период ОВ для выполнения своей функции должно быть: | СОЗ1: |
| В то же время ОЗ должна быть такой, чтобы не приводить к НЭ: | СОЗ2: | |
| Шаг 5: Противоречие на микроуровне | Между объектами в ОЗ должны находиться частицы, обеспечивающие условие системы: | УОЗ1: |
| Эти же частицы должны не допустить появление НЭ, поэтому должны быть: | УОЗ2: | |
| Шаг 6: Идеальный конечный результат | Система должна сама обеспечивать между объектами наличие частиц, выполняющих условия для ОЗ и ОВ, при которых выполняется ОФ системы и не возникает НЭ: | ИКР: |
| Шаг 7: Формулировка требований | Перечислить требования к свойствам частиц, которые будут обеспечивать ОЗ системы: | |
| Шаг 8: Анализ возможностей системы | Выявить в составе системы внутренние резервы, обладающие требуемыми свойствами: |
Примечания: