Аспекты реализации проекта
Остановимся еще на некоторых аспектах реализации данного проекта. Структура массива знаний по управлению проектами имеет несколько измерений:
· По фазам жизненного цикла;
· По функциям управления;
· По подсистемам управления;
· По процессам и прочее.
Наиболее фундаментальной является структуризация по функциям управления проектами.
Обычно принято выделять следующие функции управления проектами:
· Управление содержанием и объемами работ;
· Управление временем;
· Управление стоимостью;
· Управление качеством;
· Управление материально-техническими ресурсами;
· Управление персоналом;
· Управление рисками;
· Интеграционное управление;
· Управление информацией и коммуникациями
3.3 Управление качеством
Все перечисленные функции в той или иной степени присутствовали в данном проекте и управлялись Проект-менеджером. Например: управление качеством Проект-менеджер осуществлял не только в традиционном понимании (принятие качественного проектного решения, контроль качества выполнения строительно-монтажных работ, обеспечение качества). Особое внимание уделялось планированию качества на стадии принятия проектного решения с вовлечением участников проекта (Заказчик, Проектировщик, Подрядчик, Менеджер проекта, консультанты).
Уровень качества ряда работ был заложен высокий с использованием дорогих и престижных материалов и оборудования.
Эта концепция была выработана Проект-менеджером совместно со структурными подразделениями ООО «Анубис»: проектным отделом и отделом строительства. Уровень качества сознательно закладывался очень высоким (полы, отделка наружных стен, ворота, двери, оборудование).
На выходе объект получится концептуально выдержанным, иметь престижный и эстетичный вид. И в тоже время по ряду видов работ была снижена стоимость и время выполнения этих работ.
3.4 Управление рисками
Реализация любого проекта происходит, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности и рисков.
Управление рисками - новое для нашей экономики явление.
Поэтому, в стадии реализации данного проекта, менеджер использовал самые элементарные методы снижения рисков. Например, для защиты от риска роста капитальных затрат Проект-менеджер использовал гибкие подходы при заключении контрактов и дополнений к ним с исполнителями. В отдельных случаях с исполнителями заключались контракты по фиксированным ценам, в других случаях – с возмещением издержек или с ценой за единицу объема. Это давало возможность Заказчику(Инвестору) не понести дополнительных затрат.
Из подсистем управления данным проектом можно выделить следующие:
· Планирование;
· Контроль проекта;
· Принятие решений;
· Составление и сопровождение бюджета проекта;
· Организация осуществления;
· Мониторинг;
· Отчетность;
· Проверка и приемка;
· Управление изменениями;
· Управление контрактами и торгами.
В достаточно общем виде этот процесс проходил через пять основных стадий:
· Обсуждение;
· Оценка;
· Одобрение (принятое решение документируется);
· Реализация;
· Подтверждение исполнения.
3.5 Контроль и мониторинг проекта
Остановимся на некоторых аспектах контроля и мониторинга проекта.
При выполнении данного проекта, Проект-менеджер контролировал три основные комплексные характеристики: время, объем работ и стоимость.
Менеджером велся постоянный мониторинг проекта:
· Контроль;
· Слежение за выполненными работами;
· Учет;
· Анализ;
· Составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.
Подрядчик и Исполнители с периодичностью в две недели составляли и утверждали у Проект-менеджера отчеты установленного образца. Менеджер производил анализ полученных данных, оценивал состояние работ по проекту относительно пороговой даты, производил оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ.
Процессы контроля данного проекта были подразделены Менеджером на следующие этапы:
· Общий контроль изменений по проекту;
· Ведение отчетности по проекту (отчеты о выполненных работах, прогноз с учетом имеющихся результатов);
· Контроль за изменением содержания проекта;
· Контроль за изменением рассписания проекта;
· Контроль затрат по работам;
· Контроль качества;
· Контроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.
Например, фактическое выполнение работ Подрядчиками Менеджер контролировал с помощью метода детального контроля. Этот метод предусматривает промежуточные оценки состояния выполнения работы (например, завершенность определенного вида работы на 30% означало, что, по оценкам Менеджера и Исполнителя, работа выполнена на 30%). Данный метод требовал от Менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения в каждом отчете Подрядчиков. Для этого, Менеджером, с каждым из Подрядчиков утверждался график выполнения работ с разбивкой в процентном отношении каждой из укрупненных работ в соответствии с их плановой стоимостью. Такой же порядок отражения выполненных работ был предусмотрен в отчетах Подрядчиков. Этот подход был принят потому, что, как правило, плановая стоимость укрупненной работы является достаточно надежным показателем значимости работы.
Используя метод детального контроля, Проект-менеджер разработал интегрированную систему контроля, которая позволяла сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта, а так же являлась критерием обоснования финансирования. Такой подход позволял производить финансирование Подрядчиков и участников проекта плавно, корректно, без рывков и скачков. Это очень важно и для Заказчика (Инвестора) и для Подрядчика. Подрядчик получал обоснованное и необходимое количество финансовых средств в ходе реализации проекта. А Заказчик эффективно использовал финансовые средства. Хотя, следует сказать, что к детальности анализа параметров проекта (время, объемы, стоимость) и Проект-менеджер и Заказчик (Инвестор) подходили исходя из приоритетов контроля проекта. Например, если основным приоритетом выполнение определенного объема работ являлись сроки их выполнения, то ресурсы и стоимость были задействованы в ограниченном виде.
Оценка эффективности инвестиционно-строительного проекта реконструкции
В основе принятия управленческих решений инвестиционного характера лежат оценка и сравнение объема предполагаемых инвестиций в 0 год и будущих денежных потоков.
Поскольку сравниваются показатели, относящиеся к различным моментам времени (инвестиции сегодня, а доходы в будущем), то различают два вида критериев.
Применяемый метод оценки инвестицинно-строительного проекта реконструкции является наиболее эффективным, а также часто применяется оценщиками при составлении отчетов об оценке инвестиционных кнтрактов.
Таблица 13
Критерии оценки эффективности инвестиционного проекта
| Критерии оценки эффективности инвести-ционного проекта с учетом временного фактора, т. е. основаны на процессе дисконтирования | Критерии оценки эффективности инвести-ционного проекта без учета временного фактора, т. е. основаны на процессе накопления |
| 1. Показатель чистой текущей стоимости инвестиционного проекта (NPV) Отражает изменение первоначального капитала инвестора в текущих ценах, т. е. в ценах 0 года. | 2. Показатель чистой терминальной стоимости (NTV) Отражает изменение первоначального капитала инвестора в ценах, действующих на конец внедрения инвестиционного проекта. |
Изменение капитала инвестора | |
| 3. Показатель индекса рентабельности (PI) Отражает отдачу на единице вложенных средств в текущих ценах. | 4. Показатель простой бухгалтерской нормы рентабельности (ARR) Отражает отдачу на единицу вложенных средств в ценах, действующих на конец каждого года инвестиционного проекта. |
| 5. Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (DPP) | 6. Обычный срок окупаемости инвестиций (PP) |
| 7. Внутренняя норма рентабельности для ординарных инвестиционных проектов (IRR) | |
Итак, экономический эффект рассматриваемых мероприятий будет положителен, значит, деятельность по строительству торгового центра фирмы ООО «Анубис» будет эффективна, и принесет предприятию дополнительную прибыль в размере не менее 6 183 тыс.руб. (в первый год).
Выводы
Для реализации разработанного плана руководство ООО «Анубис» выделило оборотные средства в размере 339 000 руб., которые будут направлены на финансирование капитальных вложений. Потребность в оборотных средствах будет покрыта взятым в ОАО «Промэк-банке» кредитом в размере 2 980 967 руб. под 35% годовых на срок 1 год.
Уже за первые семь месяцев работы новых магазинов, при поддержке новой рекламной кампании предприятие окупит инвестиции, и за первый год превысит первоначальные инвестиции на 2 863 046 руб.
Оценив инвестиционный проект с точки зрения чистого приведенного эффекта, можно прийти к выводу, что доходность проекта выше ставки процента по вкладам. Внутренняя доходность составляет 200% при средневзвешенной цене капитала 19,8 %. При реализации проекта цель разработки и реализации стратегии будет достигнута – рентабельность новых магазинов составит уже в первый год 34,07%, а к третьему году работы достигнет 36,72%.
Заключение
В дипломном проекте был рассмотрен процесс управления инвестиционно-строительным проектом строительства торгового центра Данные объекты недвижимости представляют собой комплекс, состоящей из офисного здания и подземного гаража на 24 маш.места. В ходе строительства была выбрана технология бетонного монолитного строительства. Все старые коммуникации были заменены на новые, из высококачественных материалов.