Таблиця 5.13 - Шкала для оцінки стажу роботи
| Величина стажу | Значення |
| 1. Стаж тривалістю до 6 місяців | 3 |
| 2. Стаж тривалістю до 1 року | 4 |
| 3. Стаж тривалістю до 2 роки | 5 |
| 4. Стаж тривалістю до 3 років | 6 |
| 5. Стаж тривалістю від 3 до 5 років | 7 |
| 6. Стаж тривалістю від 5 до 10 років | 8 |
| 7. Стаж тривалістю від 10 до 15 року | 9 |
| 8. Стаж тривалістю більш 15 лет | 10 |
Результати розрахунку показників представлені у вигляді таблиці 5.14
Таблиця 5.14 - Розрахунок оцінки надійності кожного працівника, No
| № з/п | Показники | П.І.Б. працівника №1 | П.І.Б. працівника №2 | П.І.Б. працівника №3 |
| 1. | Постійна, α | 0,04 | 0,22 | 0,09 |
| 2. | Оцінка показника β, що характеризує небезпеку відмовлення розумово-інтелектуальної складової | 0,835 | 0,874 | 0,858 |
| 3. | Оцінка професійного досвіду, навичок, умінь і особистісних якостей працівника | 8,06 | 7,94 | 7,83 |
| 4. | Оцінка надійності працівника, No | 0,27 | 1,526 | 0,6 |
Згідно проведеним розрахункам, можна зробити висновки щодо оцінки надійності кожного працівника. Спираючись на шкалу, у працівника №2 оцінка надійності перевищує норму у півтори рази (1,526). Це свідчить про наявність у цього робітника невикористаних ресурсів. Цьому робітникові можна доручати додаткову роботу, але слід звернути увагу на показник β, що характеризує небезпеку відмовлення розумово-інтелектуальної складової (0,874) та показник α, що характеризує небезпеки відмовлення фізіологічної складової працівника (0,22). Найнижчий показник оцінки надійності у працівника №1 (0,27), що відповідає оцінці "незадовільно". Таке низьке значення показника надійності може бути пов’язано з високою завантаженістю роботою даного працівника. Щоб сповнити витрачені сили та ресурси, рекомендуємо надати йому відпустку.
Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії.
Таким чином, грейд (grade від англ. - ступінь, клас) - це група посад, які володіють приблизно однаковою цінністю для компанії.
Система грейдів уперше з'явилася у 1950 році у США на замовлення державних структур, які хотіли розібратися, скільки треба платити чиновникам одного професійного рівня, що виконували різну роботу за складністю та обсягом. У результаті була розроблена універсальна система, що враховувала низку факторів, які можна назвати компенсаційними факторами, тому що від них залежала матеріальна компенсація для певної посади. Це такі фактори, як рівень відповідальності, досвід, знання й навички, результативність діяльності.
В Україні система грейдів стає також усе більше затребуваної роботодавцями, тому що в умовах зростаючої конкуренції керівники компаній стали краще розуміти необхідність займатися своїм основним ресурсом - персоналом і приділяти увагу питанням його мотивації, як матеріальної, так і нематеріальної. Приблизним аналогом системи грейдів у радянські часи була Тарифна кваліфікаційна сітка. Однак вона могла застосовуватись тільки до деяких категорій посад й оцінювала їх досить формально.
Визначення потреби в персоналі - один з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.
Як видно зі сказаного, варто розрізняти якісну й кількісну потребу в персоналі. Обоє ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують у єдності й взаємозв'язку.
Якісна потреба, тобто потреба по категоріях, професіях, спеціальностях, рівню кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:
5) професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічній документації;
6) вимог до посад і робочих місць, закріпленим у посадових інструкціях або описах робочих місць;
7) штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад;
8) документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно-кваліфікаційному складі виконавців.
Кількісна потреба в персоналі визначається без обліку кваліфікаційних вимог й особливостей організації.
Для розрахунку потреби в персоналі використовують:
6) метод трудомісткості (фотографія робочого дня);
7) метод розрахунку по нормах обслуговування;
8) метод експертних оцінок;
9) метод екстраполяції;
10) комп'ютерну модель планування персоналу.
Виходячи з потреб організації, служба персоналу обирає шляхи вдоволення потреби в персоналі. Найчастіше, компанії використовують активні методи найму:
· відбір персоналу в учбових закладах;
· внесення заявок по вакансіях у місцеві та міжрегіональні центри зайнятості (біржі праці);
· використання послуг консультантів з персоналу й спеціалізованих посередницьких фірм з найму;
· вербовка нових спеціалістів через своїх співробітників.
Джерела покриття потреби в персоналі можуть бути зовнішніми (учбові заклади, комерційні учбові центри, посередницькі фірми з підбору персоналу, центри забезпечення зайнятості, професійні асоціації та об’єднання, вільний ринок праці) й внутрішніми (власні фірмові джерела).
Під час планування потреби в персоналі необхідно враховувати внутрішні та зовнішні фактори. До внутрішніх можна віднести середній період закриття вакансій по кожній професії. Розробляючи стратегію найму, необхідно враховувати ресурси служби персоналу, що виділяються на дану задачу, а також спланувати бюджет на підбір.
Серед головних зовнішніх факторів варто виділити кадрову ситуацію у регіоні (наявність у регіоні персоналу потрібної кваліфікації, відсоток безробіття, рівень плинності и т.п.) Таку інформацію можна отримати із регіональної преси та INTERNET-СMІ, проаналізував об’яви про пошуки роботи. Також можна орієнтуватись на учбові заклади регіону (міста). Наприклад, якщо є ВУЗи, що входять у склад "ТОП-100" по країні, можна зробити висновок про рівень освіти кандидатів. Звичайно, можна також отримати інформацію, що вас цікавить через регіональні рекрутингові агентства.
1. Гончаренко А. Грейдуйована шкала. // Бізнес. №49 (672).5 грудня 2005 р. - с.55-56.
2. Козирева Т.А., Парамонова С.В. Проблеми оцінки праці. - Красноярск: Вид-во Краснояр. держ. ун-ту, 1996. - 83 с.
3. Комісарова М.В. Плануємо потребу в персоналі // "Довідник з управління персоналом". - 2003. - №3 - С.45-48.
4. Приклад керівництва по впровадженню Модифікованого Методу Хея. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Учбово-практичний посібник. З-е вид. - М.: Діло, 2000. - 272 с.
5. Управління персоналом: енциклопедичний словник / Під ред.А.Я. Кібанова. - М.: Інфра-М, 1998. - 453 с.
6. Хендерсон Р.И. Компенсацій менеджмент. Стратегія й тактика формування зарабітної плати й інших виплат. - СПб.: Пітер, 2004. - 880 с.
7. http://www.management.com.ua
8. http://www.top-personal.ru