Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного год, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. [52, C.580-584] Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях. Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция "делать с первого раза"). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.
Основные недостатки этой школы следующие:
1) Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.
2) Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.
3) Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос "быстро".
4) Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие - рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек.
Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер - известный представитель американской школы менеджмента - "менеджмент - это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации". Особенностью американской школы также является значительное теоретическое обоснование процессов управления. [12, С. 195-231]
К особенностям американской модели менеджмента относят:
1) Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.
2) Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.
3) Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция "делать с первого раза".
4) Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока - концепция "точно вовремя".
5) Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.
6) Перспектива карьерного роста в компании.
7) Поощрение конкуренции внутри одной группы.
8) Ответственность начальников за действия подчинённых.
Японская система менеджмента. Япония первой в мире стала развивать менеджмент, основываясь на межличностных отношениях. Будучи неизбалованной в отношении природных ресурсов страной, японские менеджеры полагаются на ресурс человеческий, создавая все условия для его наиболее эффективного использования.
Стремительное плодотворное развитие экономики страны восходящего солнца привлекло внимание западных специалистов к изучению форм и методов управления, используемых в Японии.
Японская система управления развивалась под влиянием различных факторов, в основе которых лежит влияние местных традиций и японской культуры в целом. Так же немаловажную роль в развитии японской модели менеджмента сыграли американская оккупация и необходимость борьбы с бедностью после второй мировой войны.
Теоретической базой для становления японского стиля управления, как обособленной модели менеджмента, послужили американские идеи. Так, служащая стержнем для японского менеджмента идея о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться на одну организацию, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дала огромный эффект.
Японские менеджеры активно следят и практикуют наиболее полезные концепции управления западных стран, адаптируя их к национальным особенностям, тем самым сохраняя их и усиливая. Всё это способствует активному развитию менеджмента как науки, привнося в уже изученные положения элемент новизны. [33]
Основной философией для японского менеджмента служит концепция "Мы все одна семья", поэтому главной задачей менеджера является сформировать "родственные" отношения между ним и работниками.
Опыт управления показывает, что среди работников, проработавших в одном коллективе достаточно длительный срок, складываются отношения, приближенные к дружеским, таким образом, отодвигая прямое командование на второй план: работники в таких коллективах сами знают свои обязанности, стараясь всеми силами достигнуть цели, поставленной организацией.
Для японских служащих преданность компании - первоочередной жизненный приоритет, доказывая которую они редко пользуются выходным днём, безоговорочно выполняют сверхурочную работу и спокойно относятся к сокращению оплачиваемого отпуска.
Таким образом, постоянно внушая то, что личное благополучие работника напрямую взаимосвязано с благополучием компании, японские менеджеры добиваются от служащих высокой производительности труда и большой самоотдачи. Так же для этих целей служат различные материальные премии, выплачиваемые сотрудникам организации на социальные нужды.
Для работника компании немаловажную роль играет понятие "гири", т.е. "долг чести", вытекающее из конфуцианского положения "каждому - своё место".Т. е. для выполнения своего долга чести, японский служащий должен точно выполнять инструкции и обязанности, предписываемые ему его положением на фирме и в коллективе.
Но в данном положении есть и негативная сторона: человек, работающий в коллективе не должен прилагать никаких усилий для создания и поддержания своего приоритета в этой группе, т.к это считается невежливым по отношению к другим членам группы. Это "смазывает" личные качества каждого из работников, не давая полностью раскрыть потенциал служащего, а успехи, которых добился один из работников, считаются успехом всей группы.
Этот негативный фактор отразился и в системе продвижения по службе в японских организациях. Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста сотрудника и его стажа работы в данной организации. Переходя в другую компанию, японец "теряет" весь стаж, наработанный им годами в другой организации. Благодаря такой системе поощрения, текучесть кадров в Японии сводится практически к нулю, что, безусловно, является ещё одним положительным моментом японской модели менеджмента.
Важной частью укрепления описанных выше отношений между сотрудниками фирмы является интенсивное общение и групповая деятельность в среде всех слоев работников фирмы. Так, каждый рабочий день в японских компаниях начинается с физзарядки, а управляющие подразделений ежедневно подводят итоги работы, проделанной за предыдущий день, а также обязательно интересуются физическим и эмоциональным состоянием каждого из своих подчиненных, понимая, что обеспокоенность или плохое самочувствие работника может негативно отразится на рабочем процессе.
Ещё одним методом для скрепления рабочего коллектива стало то, что никому из управляющих не выделяется собственного кабинета. Даже директора работают вместе со своими подчиненными в больших открытых залах, где единственным ограничителем рабочего пространства могут служить лишь невысокие перегородки. Такое расположение сотрудников компании добавляет им уверенности в том, что их организация - единый организм, все части которого должны работать совместно для выполнения общих планов.
На японских организациях отсутствуют различные привилегии для работников различных уровней. Униформа менеджеров ничем не отличается от униформы сотрудников, занимающих более низкие позиции в компании.
Отличительной чертой японского менеджмента также является система найма работников. Привилегией при найме на работу в японскую компанию пользуются соискатель, являющийся членом семьи или близким родственником одного из сотрудников этой организации. Зачастую используется и найм по рекомендации одного из сотрудников, который впоследствии несет ответственность за свою рекомендацию.
Порядок ротации также имеет свои отличительные черты. Так, по японским стандартам принято считать, что человек, занимающий одну и ту же позицию на предприятии на протяжение долгого времени, теряет интерес к работе, вследствие чего падает его работоспособность и уровень ответственности, поэтому трудовая ротация, зачастую сопровождаемая продвижением по службе, является нормой. В результате такой ротации (обычно период работы на одной позиции составляет от 4 до 7 лет), рабочий за свою карьеру меняет от 4 до 6 служебных специальностей, в результате чего становится специалистом широкого профиля, что, в свою очередь, снижает значимость проблемы взаимозаменяемости.
Система оплаты труда на японских организациях также подчеркивает все основные принципы, на которых построена японская модель менеджмента. Размер выплат рабочим напрямую зависит и базируется на основании трудового стажа работника и результативности его труда. Крупные корпорации Японии выплачивают различные пособия своим преданным сотрудникам, такие как: надбавки на обеспечение семьи, оплата проезда, медицинское страхование и обслуживание и т.д. Однако заработные платы работников различных уровней не так уж отличаются. [36, C.347] Редко когда заработная плата главного менеджера превосходит заработную плату только что нанятого работника цеха более чем в 5-7 раз.