С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого; они фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура, вероятно, будет связана с производством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобильные лицензии).
2.6 Люди
Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях.
Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:
- личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие правила ролевой культуры;
- большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура;
- потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления;
- навыки и таланты личности будут более замечены в культурах власти и задачи. Следовательно. Следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах;
- потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.
Это тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.
Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.
Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:
1. Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции, они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.
3. На культуру организации влияют следующие факторы:
происхождение;
- вид собственности;
- технология;
- яркие события.
4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, являются, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
5. Культура – важный фактор в достижении эффективности организации.
3. Практическая оценка процесса управления
3.1 Краткая характеристика предприятия, и ее коммерческие результаты
ОАО «Уралэлектромедь» головное предприятие Уральской горнометаллургической компании – по многим параметрам без лишнего пафоса можно отнести к числу наиболее уникальных предприятий Свердловской области.
Несмотря на трудности вхождения в рынок, его менеджмент и трудовой коллектив в непростых экономических условиях умел не только жить насущными потребностями, но и думать о дне завтрашнем. Поэтому в отличие от многих предприятий отрасли ОАО «Уралэлектромедь» сумело избежать общей беды – высокого износа основных производственных фондов. Тщательно продуманная и обоснованная техническая политика в совокупности с умелым решением социальных вопросов и системой работы с персоналом позволяют предприятию оставаться одним из самых динамично развивающихся в Уральском регионе.
Сегодня ОАО «Уралэлектромедь» фактически вышло за рамки классического представления о предприятии – по структуре и размерам оно является средней величины промышленным холдингом с общей численностью персонала свыше 15 тыс. человек.
В его состав кроме основной верхнепышминской промышленной площадки на правах филиалов входят 5 предприятий: «Производство полимеров» (г. Кировград), «Производство сплавов цветных металлов» (п. Верх-Нейвинский), горнодобывающее производство «Сафьяновская медь» (г. Реж), золотодобывающее «Невьянский прииск» и производство «Радуга» (г. Верхняя Пышма). Некоторые из них до вхождения в состав ОАО «Уралэлектромедь» находились в очень тяжелом финансовом положении, сейчас они работают в полную силу и успешно осваивают новые рыночные ниши. Например, на производстве сплавов цветных металлов ежемесячно производят порядка 1200 т. свинцовых сплавов. Последний раз объем 1000 т. Производился 15 лет назад на двух шахтных печах, теперь это достигается при работе одной печи.
Перепрофилированная под производство металлической тары бывшая фирма «Радуга» (производитель детских игрушек) в течение двух с небольшим лет стала рентабельной. Один из видов ее продукции – стальные барабаны для твердых химических продуктов – имеет сертификат соответствия по маркировке ООН. Необходимо отметить, что за счет рентабельности основного производства на «Радуге» сохранено единственное на Урале производство металлических игрушек.
Активно наращивается объем производства продукции более высокой степени готовности, а глубокая переработка сырья стала повседневной производственной задачей.
ОАО «Уралэлектромедь» является одним из крупнейших в Европе и единственным в России производителем медных электролитических порошков (свыше 6 тыс. т./год), редких и благородных металлов, медного купороса, которые получают несколько тысяч заказчиков в России, ближнем и дальнем зарубежье.
3.2 Аналитическая характеристика культуры организации
Помня, что культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие – едва различимы), постараемся все же исследовать культуру этой организации.
В январе текущего года совместно с отделом оценки персонала было проведено общезаводское исследование «Корпоративная культура ОАО «Уралэлектромедь». Было опрошено 400 работников, в том числе, мастера, руководители цехов, работники и руководители отделов управления. Из них 53% мужчины, 47% женщины, средний возраст опрашиваемых 30 -50 лет.
Исследовались базовые позиции формирования корпоративной культуры:
- насколько жизненные и профессиональные ценности работников совпадают с ценностями предприятия, описанными в кодексе корпоративной культуры (см. приложение 1);
- как хорошо работники осведомлены и следуют миссии предприятия как основы идеологии организационной культуры;
- как работники понимают, что такое корпоративная культура и в чем она выражается;
- насколько востребованы вопросы формирования корпоративной культуры у руководящего звена работников предприятия.
Исследования показали, что основные жизненные и профессиональные ценности совпадают с ценностями предприятия, описанными в кодексе. Лидирующие позиции (80%) занимают «здоровье», «семья» и соответственно «профессионализм», «хорошее взаимоотношение с коллегами».
Миссия предприятия определяет всю деятельность компании: от планирования до сбыта готовой продукции. Миссия формирует общее видение будущего предприятия, служит фактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. С точки зрения корпоративной культуры миссия является ее идеологической базой.
Миссия ОАО «Уралэлектромедь» звучит так: «Удовлетворенность потребителей качеством нашей продукции и услуг – гарантия занятости персонала, роста доходов предприятия и каждого работника в отдельности, залог социального развития городского округа Верхняя Пышма».
Исследования показали, что только 1/4 часть персонала предприятия имеет близкие к истине представления о миссии предприятия. И в основном это руководители подразделений, которые называют такую формулировку: «Повышение качества выпускаемой продукции». И что удивительно, значительная часть персонала видит миссией ОАО «Уралэлекртомедь» «Повышение благосостояния работников предприятия».
Сложнее всего у опрашиваемых работников воспринимается само понятие «корпоративная культура» и способы ее выражения. 74% респондентов не смогли ответить на вопрос, в чем выражается корпоративная культура. А 36% ответивших на этот вопрос работников считают, что организационная культура ОАО «Уралэлектромедь» выражается в проведении корпоративных праздников, поздравлений с памятными датами и днями рождения. При этом никто не назвал такие аспекты культуры (из кодекса), как например: бережно относиться к акционерной собственности, соблюдать трудовую дисциплину, повышать производительность труда.
Традиции подразделений так же ассоциируются в основном с праздниками. Вместе с тем, традициями подразделений можно назвать «своевременное выполнение всех производственных заданий», «ежегодное внесение рационализаторских решений». Положительным моментом здесь можно отметить тот факт что такая «праздничная» установка на корпоративную культуру косвенно способствует формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективах, подразделений. Так же следует отметить тот факт, что у рабочих самое слабое представление о целях, ценностях и нормах поведения, принятых на предприятии.