Влияние мотивации на результаты деятельности предприятия "Волгограднефтемаш" (стр. 3 из 7)
Управление кадрами проводит совместную кадровую политику, организацию и координацию медико-оздоровительных, дошкольных учреждений и учреждений общественного питания, содержание в надлежащем состоянии задний и учреждений непромышленной сферы, организует сохранность собственности общества и поддержание должного порядка на территории предприятия, проводит социальную политику в интересах коллектива АО.
В состав Управления входят следующие подразделения[11]:
1. Отдел по работе с персоналом.
2. Отдел социального развития.
3. Отдел рабочего обеспечения и общественного питания (ОРОП).
4. Жилищно-коммунальный отдел.
5. Подсобное сельское хозяйство.
6. Медико-санитарная часть (МСЧ).
7. Дом культуры и техники.
8. Участок благоустройства.
9. Отряд военизированной охраны.
На Управление кадрами возлагается выполнение следующих функций[12]:
1. Организация работы по обеспечению акционерного общества кадрами рабочих, специалистов, служащих и руководителей требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их расстановка, изучение, подготовка и воспитание.
2. Обеспечение предприятий общественного питания и работников АО продуктами животноводства и сельского хозяйства.
3. Обеспечение пропускного режима и сохранность материальных ценностей АО.
4. Организация бесперебойной и качественной работы подразделений комбината общественного питания.
2.2. Оценка влияния мотивационной
политики на результаты деятельности
ОАО «Волгограднефтемаш»
Как известно существуют разные виды мотивации. И каждый из них вносит определенный вклад в качество деятельности, а следовательно и на конечный результат деятельности всего предприятия.
Рассмотрим особенности мотивационной политики ОАО «Волгограднефтемаш».
Материальная мотивация предприятия представлена выплатой заработной платы и надбавок (за стаж, за вредность и т.д.). Интересная ситуация сложилась с выплатой доплаты за стаж. Основной категорий производственного персонала предприятия составляют люди, достигшие 40 лет и проработавшие на предприятии около 20 лет. В коллективном договоре было указано, что люди, проработавшие на заводе 20 лет и более, получают заработную плату в размере 2-х окладов. Но в ноябре 2003 года директор ОАО «Волгограднефтемаш» подписал приказ о ликвидации этого пункта из коллективного договора. В результате около 40% рабочих остались без одной третий своей заработной платы. Данный инцидент никак не повлиял на валовую прибыль предприятия, потому что рабочие все же выходили на работу, а если производительность и уменьшилась, то финансовые средства, которые были высвобождены, сторицей покрыли убыток. Следующим моментом является то, что на предприятии уже долгое время не вводилось каких-либо новых материальных поощрений, а старые остались прежними.
Если говорить о моральном поощрении, то его просто не существует. Сравним с ситуацией 1970-х годов. Каждое перевыполнение плана, пусть даже на 3%, вызывало активное поощрение: выдавались дипломы, грамоты, проводились собрания, на которых публично рассказывалось об успехах. Многое работники стремились стать главным действующим лицом на таких собраниях, так как у всех есть потребность в самовыражении и самореализации. К праздничным дням выдавали подарки сотрудникам (данной поощрение было отменено несколько лет назад). Одним из мотивационных факторов на ОАО «Волгограднефтемаш» является предоставление работников полного социального пакета. Это не маловажно, но не достаточно.
Но не смотря на перечисленные негативные факторы, ситуация на предприятии не такая уж безнадежная. На ОАО «Волгограднефтемаш» действует орган, защищающий интересы работников - профком. Его влияние не велико. Но отделу удается «выбить» для своих работников (заметим, что только для работников профкома) различные льготы: билеты в кинотеатр и все принадлежащие заводу культурные учреждения.
Теперь необходимо выяснить, как данная ситуация влияет на результаты деятельности ОАО «Волгограднефтемаш». Самое удивительное, что никак. Рабочие не снижают производительности своего труда, потому что существует угроза увольнения.
Раздел 3. Расчетно-аналитическая часть
3.1. Двухвариантный расчет предпочтений
мотивационных особенностей по методу
экспертных оценок
3.1.1. Расчет компетентности экспертов
и правильности составления анкеты
Начало использования метода экспертных оценок в США и России приходится на 50-60 годы. В США данный метод сначала использовался в разведке, а затем его стали применять в бизнесе.
Метод экспертных оценок (МЭО) проводится в два этапа.
На первом этапе происходит формирование группы экспертов. Оптимальная численность группы 8-12 человек. Основным требованиями, предъявляемыми к экспертам, являются:
- профессиональная компетентность;
- эрудированность;
- высокие моральные качества;
- отсутствие прямой заинтересованности.
Вторым этапом метода экспертных оценок является проведение анкетирования.
Важнейшим показателем метода экспертных оценок является расчет компетентности экспертов, в ходе чего рассчитывается коэффициент конкордации, который показывает степень согласованности мнений экспертов. Если коэффициент больше либо равен 0,4, то можно приступать ко второму этапу. Если коэффициент меньше 0,4, группе экспертов продолжать работу не целесообразно по следующим причинам:
- выбрали параметры близкие по значимости:
- проблема сложна и дискуссионная:
- эксперты не компетентны в данной проблеме.
Данное исследование проводилось в отделе главного конструктора ОАО "Волгограднефтемаш". В исследовании принимало участие 10 экспертов, которые являются работниками данного отдела и, соответственно, знакомы с предложенной ситуацией. Им были предложены анкеты (Приложение 2), в которых их просили ответить на поставленный в них вопрос, содержащий перечень мотивационных особенностей стимулирования на ОАО "Волгограднефтемаш", а затем проранжировать мотивирующие факторы в порядке значимости. Экспертам было дано 10 минут. Исследование проводилось на строго конфиденциальном уровне. Участники исследования не общались между собой.
Прежде всего была проведена процедура ранжирования мотивирующих факторов. Каждый эксперт расположил факторы по степени значимости и приписал ему числа натурального ряда – ранги. При этом ранг 1 получил фактор, который по мнению эксперта имеет наибольшую значимость, ранг 2 – второй по значимости, и так далее по возрастающей. Результаты анкетирования представлены в таблице 1.
Таблица 1
Сводная таблица анонимного анкетирования
| N (i) | Мотивирующие факторы (j) | Сумма рангов | ||||
| А | Б | В | Г | Д | ||
| 1 | 2 | 1 | 5 | 3 | 4 | 15 |
| 2 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 15 |
| 3 | 1 | 3 | 5 | 2 | 4 | 15 |
| 4 | 2 | 1 | 5 | 3 | 4 | 15 |
| 5 | 3 | 1 | 5 | 2 | 4 | 15 |
| 6 | 1 | 1 | 4 | 3 | 5 | 14 |
| 7 | 2 | 3 | 5 | 1 | 4 | 15 |
| 8 | 1 | 4 | 2 | 5 | 3 | 15 |
| 9 | 1 | 2 | 3 | 3 | 5 | 14 |
| 10 | 2 | 1 | 4 | 3 | 5 | 15 |
Поскольку среди рангов, данных экспертами, есть одинаковые, то необходимо провести стандартизацию рангов, которая является своего рода масштабированием и ее цель – обеспечить, чтобы сумма рангов, данных каждым экспертом, равнялась сумме членов натурального ряда от 1 до n (n – число оцениваемых параметров, в нашем случае n=5). Сумма рангов, данная каждым экспертом определяется по формуле[13]:
 |
где S - сумма рангов, данная каждым экспертом;
n - сумма членов натурального ряда от 1 до 5.
Стандартизированные ранги определяются как средние суммы мест, поделенных между собой различными параметрами с одинаковыми рангами.
После стандартизации рангов мотивирующие факторы были проранжированы с точки зрения их значимости и представлены в таблице 2.