Каким образом руководители организации могут способствовать изменению технологии и препятствовать сопротивлению со стороны персонала? Основное правило состоит в том, что технологические изменения осуществляются снизу-вверх. Подход " снизу-вверх" означает, что технологические идеи, как правило, генерируются на низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. В качестве защитников инновационных идей выступают технические эксперты на низших уровнях организации. Именно они лучше других сотрудников осознают возможные преимущества новой технологии и обладают опытом, необходимым для её внедрения. Например, в компании Kraft General Food сотрудники ежегодно подают десятки предложений направленных на сокращение производственных издержек. Одно из них (достигнутая экономия – $3,5 млн. в год) состояло в простом повышении точности весов на линиях расфасовки продуктов. Свободные, гибкие, децентрализованные структуры обеспечивают сотрудникам высокую степень свободы и возможность выдвижения инициатив. Жёсткие, централизованные, стандартизованные структуры препятствуют технологическим инновациям. Попытки внедрения технологических идей "сверху вниз" нередко приводит к фиаско.
Изменения в продуктах
Изменения в продуктах – это изменения в производимых организацией товарах или услугах. Инновации, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка.
Ввод нового продукта предполагает не только внедрение новой технологии, но и удовлетворение потребностей клиента. В большинстве отраслей, успеха на рынке добивается только один из восьми новых продуктов. Успешно разрабатывающие новые товары компании, как правило, соответствуют следующим характеристикам:
Специалисты по маркетингу хорошо ориентируются в потребностях потребителей
Технические специалисты владеют информацией о новейших разработках и умеют эффективно их использовать
Разработка нового товара осуществляется в тесном сотрудничестве работников ключевых отделов компании (исследовательского, производственного, службы маркетинга).
Из приведенных выше характеристик правомерно сделать вывод, что идеи, связанные с новыми продуктами, обычно возникают на нижних уровнях организации (как и замыслы технологических инноваций). Разница состоит в том, что движение идей новых товаров имеют горизонтальную направленность – между отделами.
Инновации превращаются в основное стратегическое оружие глобальной конкуренции. Один из примеров – конкуренция, основанная на времени, то есть способность компании предлагать продукты и услуги раньше/быстрее конкурентов. Таким образом, наиболее "расторопные" организации и завоевывают существующее стратегическое преимущество.
Структурные изменения
Структурные изменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организации. Речь идёт о любых инновациях в методах управления организацией, к примеру, реорганизации структуры, новой системе стимулирования труда, пересмотре системы качества труда. Переход компании IBM от функциональной структуры к структуре, ориентированной на товарные линии, – из того же ряда. Как структурное или административное изменение рассматривается и запрет на курение в стенах организации.
Успех структурных перемен обеспечивает использование подхода "сверху вниз". Структурные изменения инициируются сверху, так как необходимыми для этого компетенциями обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают в роли защитников структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низших уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство должно послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворённость работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство осознает необходимость перемен и затем выдвигает соответствующую инициативу. Принятие инноваций может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговорах.
Инициируемое сверху изменение – это идея, которая рождается на верхних уровнях организации и "спускается" вниз. Но работники нижних уровней имеют право обсуждать планируемые инновации и принимать участие в их разработке.
Изменение в культуре/людях
К изменениям в культуре/людях относятся перемены в ценностях, нормах, убеждениях и поведении сотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образе мыслей индивидов; это скорее, перемены в мировоззрении, чем в технологиях, структуре или товаре. Говоря об изменениях в людях, предполагается ограниченный круг сотрудников (например, небольшую группу менеджеров среднего звена, которые проходят переподготовку на курсах управления). Когда речь заходит об изменениях в культуре, подразумевается организация в целом. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменений культуры организации – обучение, и в частности, по таким направлениям, как работа в команде, умение слушать, кружки качества и участие в управлении. Ещё один важнейший подход к изменениям в культуре и людях – совершенствование организационной структуры.
Обобщив весь изложенный в данном курсовом проекте материал, можно выделить основные рекомендации по выбору метода сопротивления организационным изменениям.
Прежде чем приступить к изменениям, необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.
Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.
При проведении изменений также нужно учитывать тот факт, что каждому методу преодоления сопротивления соответствуют определенные предпосылки. И важно точно определить сложившуюся в организации ситуацию и выбирать метод уже исходя из этого. Нужно как можно более подробно рассмотреть организацию, выявить причины сопротивления изменениям. Затем определить, проявляется ли это сопротивление в явной или скрытой форме. После идентификации причин сопротивления изменениям, необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.
Важно помнить, что универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.
Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.
Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.
Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:
· обнаружить и сформулировать наличие проблем;
· добиться свободы высказываний участников обсуждений;
· обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.
Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.
Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.
В ходе выполнения данного курсового проекта мною была достигнуты цель работы - разработка организационного механизма выбора методов преодоления сопротивления изменениям в организациях для повышения эффективности инновационного процесса на предприятиях. Для достижения этой цели в первой и второй главах были определены основные задачи проектирования, объект и предмет курсовой работы; раскрыта сущность, содержание и значение основных управленческих категорий.
В третьей главе были представлены основные причины, вызывающие сопротивление организационным изменениям у сотрудников. Также были раскрыты несколько основных подходов, связанных с преодолением сопротивления. Особое внимание было уделено методам, предложенным Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
В следующей главе были подробно рассмотрены представленные подходы к преодолению сопротивления, обозначены их положительные и отрицательные стороны, выявлены ситуации, преимущественно в которых каждый из этих методов может быть использован. Так же были рассмотрены другие способы выбора методов сопротивления организационным изменениям в зависимости от различных факторов. В конце четвертой главы мною были приведены личные рекомендации по выбору методов сопротивления организационным изменениям.