Разделение.
Один из возможных способов установления мира заключается в разделении конфликтующих сторон. Можно, например, отвести одного или обоих участников конфликта в другой отдел или отделы. Эта стратегия, по-видимому, не применима в малых организациях или в организациях с тесным взаимодействием разных отделов. Представляется, что разделение будет наиболее успешным в случае межличностного конфликта или конфликта с малым числом участников.
Посредничество.
Вы можете попытаться помочь антагонистам понять позицию противоположной стороны и признать, что, по крайней мере, с точки зрения самого противника, его позиция справедлива. Вы можете попытаться оказать подобную помощь коллегам или членам своей группы, но для успешного посредничества противники должны верить в Вашу беспристрастность
Апелляции.
Вы можете передать спор на рассмотрение (возможно, с участием в обсуждении представителей конфликтующих сторон) высшим руководителям организации для вынесения окончательного решения. Для разрешения некоторых типов споров, например по поводу оплаты труда, дисциплинарных взысканий и жалоб, существуют хорошо отлаженные формальные процедуры. Для разрешения других споров приходится создавать специальные процедуры разбора на рабочем месте.
Конфронтация.
Когда конфликт превращается в непродуктивный или в скрытый и сдерживаемые эмоции неблагоприятно влияют на работу, может оказаться полезным позволить участникам конфликта обнажить свои чувства. Для этого можно организовать конфронтационную встречу и предоставить антагонистам возможность откровенно высказать то, что они чувствуют и думают в отношении друг друга. Связанные с такой стратегией риски велики.
4. Разрешение.
Стратегии разрешения, нацеленные на поиск решений проблем, относятся к долгосрочным стратегиям. С их помощью Вы можете попытаться не только справиться с возникшей проблемой, но также создать условия, при которых становится менее вероятным возникновение деструктивного конфликта в будущем.
Установление общих целей. Как было показано ранее, индивидуумы и группы могут иметь противоречивые цели. Вы сможете заставить конфликтующих членов Вашей группы перестать обращать внимание на подобные различия или, по крайней мере, придавать им меньшее значение, если сумеете указать цели более высокого порядка, общие и более важные для обеих сторон.
Реструктурирование. Иногда сама структура организации порождает противоречивые требования к индивидуумам или группам. В таких случаях для устранения конфликтов можно перераспределить функции, изменить распределение обязанностей или административное деление.
Совершенствование коммуникаций. Вероятность поляризации ценностей и убеждений наиболее велика в организациях, где отсутствуют коммуникации и взаимопонимание между индивидуумами и группами. Улучшение коммуникаций и устранение барьеров между группами способствуют снижению вероятности возникновения деструктивных конфликтов.
5. Предотвращение
Возможно, наиболее эффективный способ борьбы был с деструктивными конфликтами, состоят в том, чтобы попытаться, прежде всего, предотвратить их возникновение. Однако, как достичь этой цели в условиях, когда между индивидуумами и группами перманентно. Существуют различия, многие из которых даже не осознаются? Ответ состоит в том, что Вы не можете гарантировать достижение этой цели, но можете повысить свои шансы, если сумеете создать атмосферу, в которой люди более склонны искать решения типа «выигрыш – проигрыш'', нежели типа «выигрыш – проигрыш».
Описанные выше стратегии разрешения конфликта помогают создать атмосферу, препятствующую возникновения деструктивных конфликтов в будущем. Кроме этого важно способствовать формированию в людях склада мышления, характеризуемого желанием творчески искать решения типа «выигрыш-выигрыш» или, по крайней мере, компромиссные решения. Шансы добиться этого наиболее высоки, если между людьми существует взаимное доверие и люди готовы откровенно и честно общаться друг с другом. Один из способов создания подобной атмосферы – подавать пример окружающим.
К сожалению, не все конфликты могут быть подведены к итогу выигрыш-выигрыш». В некоторых из них, например, в случаях конкуренции за ограниченные ресурсы или продвижения по службе, кто-то неизбежно выигрывает, а кто-то проигрывает. Однако подобная конкуренция вряд ли превратится в деструктивный конфликт или приведет к уклонению от конкуренции, если люди чувствуют, что состязания проводятся честно.
C 2002 г. Я работаю в криминальной милиции, отдел по Борьбе с организованной преступностью и бандитизмом, дисциплина жесткая, приближена к военной, и не редко появляются разногласия между командирами и подчиненными, в чем оно заключаются сейчас мы и рассмотрим.
Сейчас я нахожусь на должности старшего экипажа группы захвата, в моём подчинении три бойца плюс водитель. Часто возникают конфликты между группой и командирским составом, сейчас мы рассмотрим один из них, который возник недавно.
В «Федеральном Законе о Милиции» есть какое постановление, что после аттестации стажер принимает должность милиционера и получает звание младшего сержанта, равно через год идет повышение в звании до сержанта, после присвоения сержанта, данный милиционер должен, как минимум проработать два года, чтобы получить звание старший сержант и т.д.
За присвоением и ходатайствованием очередного звания обязаны следить командующий состав. Конфликт произошёл с одним моим подчиненным, в январе этого года, по закону ему должны были присвоить очередное звание, но этого не произошло, т. к. «командиры забыли», я сказал, что просто стоит напомнить ответственному лицу, и конфликт был бы решён.
«Милиционеры заинтересованы в том, чтобы звание присваивалось вовремя, т. к. имеется жесткая относительность между званием и заработной платой, чем выше звание, тем выше оплата за труд.
Мои слова по поводу данного факта были пропущены, командующий состав так и «не вспомнил», мой подчиненный, ссылаясь на гордость и «…это не моя работа указывать, кому и что делать …. это обязанность командиров и пускай они сами должным образом выполняют свою работу….!» – сказал мой подчиненный.
Время шло. Никому ничего не надо. Но в один прекрасный день начальник отдела узнал, что офицеры не выполняются должным образом свои обязанности. На очередном совещании начальник отдела задал вопрос, – «Почему было допущено такой промах?!» Но ничего другого в голову офицера не пришло, как сказать, что у того подчиненного был вынесен строгий выговор (по закону, очередному званию милиционеру не присваиваются, если у него имеется выговор, пока не будет снят, а также уменьшения заработной плата в связи с уменьшением сложности). То есть после совещания офицер, для оправдания себя, оформил «свою забывчатость» строгим выговором «задним числом». В итоге пострадал подчиненный из-за своей гордости, потерял немалую сумму денег, которую мог бы получить. Офицер вышел «из воды сухим», за исключение морального состояния, т. к. если бы он на совещании сказал, что «…Я забыл……!», то мог сам получить выговор, (сработал режим самосохранения). То есть получилось, что эффект пришёл с верху вниз. Схема проста. Я наблюдал этот конфликт со стороны, и для себя сделал соответствующие выводы.
Всегда и везде, где имеется жесткая дисциплина, возникает конфликт командира и подчиненного, т.к. в нашей жизни имеется не менее важной фактор; как личная жизнь, характер и «человеческий фактор», который так или иначе может пересечься с работой.
Я рассматриваю этот конфликт как вполне типичная ситуация в учреждениях, где имеется жесткая дисциплина, или другими словами армейская. Это может происходить до тех пор, пока, личный состав не будет бояться общаться с командующим составом на должном уровне, пока офицеры не начнут ставить личный состав на один уровень вместе с собой, ведь все мы люди и хотим чтобы к нам обращались должным образом. Я думаю, что командующий состав должен находиться хотя бы не на одном уровне, а просто поближе, и эффект будет более реальный, т.к. перед заступлением на службу командующий состав ставил более реальные цели, а не взятые из «американского боевика». И соответственно подчиненные стали бы, меньше боятся, и могли бы, не опираясь на гордость, обсудить ту или иную проблему с командирами на более низком уровне, не ставя в известность вышестоящее начальство и приводя до критической ситуации, когда от этого страдают люди.
Я считаю, что причина конфликта в том, что нежелание подчиненного общаться с командующим составам, вызвано это боязнью, что его не правильно поймут или отсутствие авторитарности у командира, что к нему нельзя подойти и решить какой-либо личный вопрос, который может помешать нормальному несению службы.
Данный пример коллег, открыто высказывающих свое несогласие, может поощрить скрытных членов группы изменить свое поведение и активнее выдвигать свои идеи.
А, в сущности, конструктивный конфликт может способствовать улучшению взаимоотношений между индивидуумами и достижению нового, более высокого уровня понимания проблем отдела.
Источником конфликта стало: различия между людьми и различие интересов, каждый преследует свои цели и интересы, пока они не столкнуться. Весьма распространенная является ситуация, когда одна из сторон вообще забывает о своих полномочиях и в итоге не замечает наличие конфликта.
В итоге, конфликт закончился тем, что моему подчиненному спустя месяц сняли, наложенный ранее выговор, и повысили в звании, с новым званием произвели перерасчет по заработной плате, но всё равно не получилась та сумма, которую он бы получил, если всё было бы нормально.