- определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;
- разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;
- обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;
- выявление резервов повышения эффективности производства;
- совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
- природоохранная деятельность предприятия.
При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации.
Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.
Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.
Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.
На диверсифицированном предприятии (планирование «снизу-вверх») разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств). На специализированных предприятиях (планирование «Сверху - вниз») в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения. Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.
На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация «сверху — вниз» установленных общих целей и основных Экономических показателей в целом по предприятию. Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.
Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.
1.3 Основные стратегические альтернативы и выбор стратегии
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.
Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.
Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов, и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы [11, с. 24].
Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений. Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.
Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения.
В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.
На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.
Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то разумно сохранить эту стратегию и впредь.
Стратегия роста — ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Её придерживаются, когда стремятся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Внеустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию прибылей.
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (пример: слияние фирм). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.
Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.