Міністерство освіти та науки України
Кафедра фінансів, контролінгу та ЗЕД
КОНТРОЛЬНА РОБОТА З ТЕМИ:
ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА
Зміст
Охарактеризуйте основні складові планування діяльності менеджера
Наведіть класифікацію ділових нарад
Охарактеризуйте особливості етикету ділових контактів менеджера
Анализ управленческой деятельности на ГП «Чугуевский авиационно-ремонтный завод»
Література
Практичне значення планування діяльності менеджера полягає у наступному:
· воно є засобом створення ланки між установкою цілі і більш повним планом її реалізації;
· планування є засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей;
· воно полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей організації;
· планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків;
· воно забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів;
· планування є основою для контролю;
· воно допомагає визначити потрібні робочі взаємодії взаємовідносини; планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей.
Процес планування праці керівника повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей.
Встановлення особистих цілей менеджера передбачає три етапи:
1. визначення цілей;
2. аналіз можливостей досягнення встановлених цілей;
3. уточнення і конкретне формулювання цілей.
Процес розробки плану діяльності менеджера пропонується здійснювати за наступними етапами.
На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду.
Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи.
На третьому етапі слід зарезервувати час для непередбачених справ.
Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду.
П'ятий етап: необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт.
Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання.
Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідне вирішити. Спочатку слід планувати справи: з фіксованим терміном виконання; ті, що вимагають значних витрат часу; неприємні справи, відкладання яких на потім небажано. Далі планується рутинна роботи і виконання повсякденних обов'язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам.
На практиці існує декілька видів використання планів: довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей; середньострокові плани, до яких можна віднести річні; короткострокові плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), що деталізують середньострокові плани.
Визначити пріоритетність – означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.
Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями, концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання; вилучити справи, які можуть виконати інші; наприкінці планового періоду закінчити розв'язання найважливіших питань; не залишати невиконаними посильні завдання.
Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою: принципу Паретто, методу АБВ-аналізу, методу Ейзенхауера.
Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконанням завдань або діяльності із сфери дій керівника.
Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях: керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще; зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми; керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих; керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.
Реалізація принципу делегування повноважень має наступні переваги: підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень; у підлеглих розвиваються ініціатива, і підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності; керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт; розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.
Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як: встановлення цілей; прийняття рішень; контроль результатів; перспективне планування; керівництво робітниками; задачі особливої важливості; задачі високої міри ризику; незвичайні, виняткові справи; актуальні, термінові справи; задачі суворо довірчого характеру; остаточне визначення організаційної структури організації; остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики; рішення щодо концепції маркетингу. Виділяють наступні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень: недовіра до підлеглих; недооцінка здібностей підлеглих; бажання керівника самому брати участь у розв’язанні усіх конфліктів і виробничих проблем; невірне розуміння престижності; дріб'язкова опіка підлеглих, бажання керівника підприємства постійно контролювати усі деталі і поодинокі моменти роботи; прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, упевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету; наявність несанкціонованих завдань; спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх керівників, побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого. Делегування відповідальності є таким принципом керівництва, за допомогою якого в процесі повсякденної виробничої діяльності підвищується ініціатива окремих працівників до спільного мислення, до спільних дій і спільних рішень, що йде на користь організації.
Нарада – це форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу. Нарада – одна з найдієвіших форм залучення членів трудового колективу до розв'язання встановлених перед ними завдань, управління організацією. Вона дає змогу керівнику впливати через її учасників на весь колектив підприємства.
Наради мають як позитивні, так і негативні сторони. До позитивних сторін ділової наради належать: можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення; прийняття колегіальних рішень. До негативних сторін ділової наради належать: їх висока вартість; невизначеність колективної відповідальності.
У роботі керівника, пов'язаній з організацією нарад, можна виділити три етапи: підготовка наради, проведення наради, підведення підсумків наради.
Підготовка наради включає: планування наради, підготовку доповіді і проекту рішення, підготовку документів і приміщення.
Проведення наради включає: відкриття наради, оголошення доповіді, відповіді на запитання, обговорення доповіді.
Підведення підсумків наради включає: прийняття рішення, підписання протоколу, контроль за виконанням прийнятих рішень.
Метою інструктивної наради є передавання її учасникам вказівок і розпоряджень, роз'яснення і деталізація їх щодо конкретних умов роботи, встановлення методів і строків виконання вказівок, визначення завдань підрозділів і виконавців.
Оперативна нарада відрізняється від інших стабільним складом учасників, постійним місцем і часом проведення, відсутністю заздалегідь підготовленого порядку денного, відносною нетривалістю. Основне завдання такої наради – одержання інформації «знизу» про стан справ.
За допомогою наради методом «мозкової атаки» дістають кількісні оцінки і дані за умови чіткого формулювання проблеми. Особливості методу полягають у тому, що він дає змогу мобілізувати учасників наради, зосередити їхню увагу на розв'язанні одного завдання, виробити рішення, яке б задовольняло усіх учасників і свідомо приймалося ними.
Нарада без наради проводиться в три етапи: керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає колективного рішення; підбираються необхідні дані і вихідні матеріали для рішення проблеми, а також складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку оптимальних рішень, їм висилають бланки з письмовим формулюванням проблеми і вказівкою місцезнаходження матеріалів для її можливого рішення; кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, розмовляє з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає остаточне рішення щодо вирішення проблеми.
В основу будь-яких контактів керівника з підлеглими має бути покладений принцип правдивості. Необхідно уникати різного роду фальсифікації, відступу від істини, перебільшення або зменшення, приховування важливих деталей.
У діяльності керівника найбільше значення мають контакти з підлеглими, їхня ефективність багато в чому визначається станом відносин між керівником і підлеглими. Ці відносини ґрунтуються на таких принципах, дотримання яких полегшує контакти керівника, знижує рівень протистояння адміністратора і виконавця, створює передумови для об'єктивної оцінки діяльності працівника і її результатів: функції, обов'язки, права і відповідальність працівника точно і однозначно визначено і зафіксовано у відповідних документах; кожен працівник підлеглий одній особі, тобто своєму безпосередньому керівникові; передавання розпоряджень без відома керівника не допускається; кожне завдання містить вказівку про те, хто його виконує, хто за нього відповідає, що і за який час повинно бути зроблено, яким має бути результат; цілі організації, досягненню яких сприяє своєю працею виконавець, вищі за цілі підрозділу і особисті прагнення працівника.