Механизм прогнозирования как инструмент управления устойчивым развитием (стр. 4 из 12)
Особое место в прогнозировании занимают качественные методы прогноза,
основные из них [25, С. 72]:
- «деревья» решений – каждому событию предписывается субъективная степень вероятности, используется метод статистики Байеса;
- оценка торговых работников – метод «снизу вверх», объединяющий оценки торговых агентов;
- жюри управляющих – ответственные лица по маркетингу, производству, финансам сообща готовят прогноз;
- сервисное обслуживание – ознакомление с намерениями потенциальных клиентов или планами деятельности;
- технологические методы освоения – используется существующий уровень реальных знаний для широкой оценки условий будущего роста;
- нормативный метод – начинается с оценки будущих задач, потребностей, желательных целей и т.д., на основе которых устанавливается обратная связь с мерами, необходимыми для достижения целей и т.п.
Как правило, качественный характер имеют методы экспертных оценок. Эта группа методов прогнозирования предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе как рациональных доводов, так и интуитивного знания.
- Область применения – экономическая конъюнктура, решение проблем научно-технического прогресса, развитие объектов большой сложности
- Предназначение, решаемые задачи – для объекта, развитие которого не поддается предметному описанию, математической формализации, в условиях отсутствия достоверной статистики относительно объекта управления, в условиях большой неопределенности, при отсутствии ЭВМ, в экстремальных ситуациях.
- Особенности применения – по экспертным оценкам 7–9 специалистов, выработка коллективного мнения группы экспертов, требуется много времени для опроса и обработки данных.
Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные [22, С. 50]. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.
Метод «интервью» предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды.
Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.
Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают: во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок; во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.
Коллективные экспертные оценки включают: метод «комиссий», метод «мозговых атак», метод Дельфи.
Метод «комиссий» может означать организацию «круглого стола» и других подобных мероприятий, в рамках которой происходит согласование мнений экспертов,
Для метода «мозговых атак» характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников 6–12 человек [45, С. 78], желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации.
Метод Дельфи сочетает творческий подход к решению проблемы и достаточную точность прогноза. Он включает несколько этапов [32, С. 44]:
1. Формулирование прогноза каждым экспертом.
2. Уточнение нейтральным исследователем.
3. Повторный опрос экспертов с взаимным учетом мнений. (Его цель – исключить недоразумения и сообщить каждому эксперту то, что известно не всем).
М. Турофф называет несколько возможных применений метода «Дельфи» [26, С. 98]:
1. Определение круга возможных альтернатив.
2. Исследование предпосылок или информации, ведущих к различным допущениям.
3. Соотнесение компетентных суждений по вопросам, затрагивающим различные области знаний.
4. Информирование респондентов относительно различных и взаимосвязанных аспектов вопроса.
5. Достижение единства взглядов.
Особое место среди экспертных оценок занимает построение сценариев, так как помимо традиционной экспертизы этот метод включает целый ряд параметрических подходов и тяготеет к комбинированным методам.
В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среди бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы: экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и т.д.
Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов [31, С. 83].
Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.
Второй этап. Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.
Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние, в будущем исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.
Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Здесь возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений. Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:
– высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;
– наличие большого числа значимых переменных;
– высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.
Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями о их развитии. На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.
Шестой этап. Введение в анализ разрушительных событий – внезапно слоившихся инцидент, который не были ранее спрогнозированы и которые могут изменить направление тенденции,
Седьмой этап. Установление последствий. На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий фирмы.
Восьмой этап. Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он естественно вытекает из предыдущих этапов.
При этом должна наблюдаться стабилизация средней оценки прогнозируемой характеристики. При подборе экспертов, входящих в состав экспертной группы, должны быть учтены следующие их характеристики: компетентность, креативность (способность к творчеству), отношение к экспертизе, конформизм (неустойчивость мнения), аналитичность и широта мышления, конструктивность мышления (прагматизм), коллективизм и самокритичность.
Для оценки согласованности мнений экспертов можно использовать дисперсионный коэффициент конкордации [28, c. 105]:
; (1.2)
где
(1.3)Т j– показатель связанных (одинаковых) рангов в j-oй ранжировке, Нj– число групп равных рангов в j-oй ранжировке; hk– число равных рангов в k-ой группе связанных рангов при ранжировке j-м экспертом, п – число объектов, от – число экспертов.
(1.4)где rtj– ранг, присваиваемый j-м экспертом i-му объекту; г – средний ранг, равный:
(1.5)Если коэффициент конкордации равен 1, то все ранжировки экспертов одинаковы, W = 0, если все ранжировки различны, то есть совершенно нет совпадений. Мнения экспертов согласованы, если W> 0,6.
Применение экспертных оценок позволяет решать сложные неформализуемые проблемы. Знание научно обоснованного подхода к применению этого метода в технологии функционального управления является необходимым условием эффективной работы руководителей разного уровня.
Для обеспечения точности и достоверности результатов прогнозирования необходима проверка адекватности или верификация прогнозной модели.