Р. Рюттингер, понимая культуру как один из критериев успеха предприятия, причем не только экономического, но и в сфере социально-культурного развития организации, целью считает формирование такой организационной культуры, которая максимально способствовала бы этому успеху.Классификацию организационных культур рассмотрим в (табл. 1.2).
Таблица 1.2. Классификация ОК по «степени силы культуры»
| Сильные культуры | Слабые культуры |
| - Бесспорные культуры- Открытые культуры- Живые культуры | - Небесспорные культуры- Закрытые культуры- Неживые культуры, обезличенные |
Бесспорные культуры можно распознать по тому, что в организации принято небольшое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственную организацию и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи и провалы, в постоянно преследуемой цели, желании быть первым, желании расширить и удержать свои позиции.
Небесспорные культуры относятся к слабым культурам, и распознать их можно на основе следующих характеристик:
· Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, в определенной ситуации. Долгосрочные цели отсутствуют, разработка собственной философии рассматривается как роскошь, ставка делается на выполнение сиюминутных задач;
· В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. Противоречия могут выливаться в войны среди управленцев;
· Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, так как представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. Функциональные подразделения организации не способны прийти к соглашению между собой, так как отсутствует стратегия и цельная картина развития;
· Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет;
· Топ-менеджеры принимают противоречивые, часто плохо обоснованные решения, в однотипных ситуациях действуют по-разному, что затрудняет для подчиненных определение эффективных процедур выполнения поставленных задач. В случае успеха превышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, в случае неудачи – наказывается. «Героя» такой культуры часто отличает жесткость, бесцеремонность, хитрость, беспринципность.
Открытые культуры относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне. Чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к следующему практическому примеру. Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группе существует негласная норма, при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выноситься за рамки собрания. Наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам, обсуждениям противоположных точек зрения – все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, то есть, по сути, культура является в данном случае закрытой. Кроме того, успешность может привести к самодовольству и отсутствию анализа критики извне. У предприятий начинает проявляться четкая тенденция к вере в собственный успех, а обратная связь просто игнорируется, в результате исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию. В результате исчезает необходимый источник информации для корректировки бизнес-планов, а значит способность к развитию, в результате чего культура, по сути, становится закрытой по отношению к внешней среде, так как не реагирует на протекающие в ней изменения.
Живые или вжившиеся культуры – это те культуры, в которых предлагаемые инновации в деятельности организации, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения и прочего, воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию организации. В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.
Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Ч. Хенди объединил различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной культуры: власть, роль, цель и личность. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога (см прил. 5).
1) Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую иерархическую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, которую лучше всего представить в виде «паутины». Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
2) Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, которую можно представить в виде «храма», основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.
4).Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Эту культуру лучше представить в виде «пчелиного роя». Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи)
В соответствии с измерениями «гибкость / индивидуальность» – «стабильность / контроль» и «ориентация на внешнюю / внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:
1.Клановая культура;
2. Иерархическая культура;
3. Рыночная культура;
4. Эдхок-культура.
Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом. Таким образом, анализ эффективности управленческого лидерства неразрывно связан с анализом организационных культур.
В условиях клановой организационной культуры особе внимание уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.
Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: