– денежное вознаграждение мотивирует работника;
– власть руководителя признается как законная;
Примерами адекватного применения механистической культуры является армия, конвейерное производство, государственная система здравоохранения.
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкоопределяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. [7. С. 104–111]. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибким. Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако, руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. Не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий меняющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.
Трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:
1. Участие в принятии решений;
2. Участие в становлении целей;
3. Участие в решении проблем.
Участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.
Советы имеют следующие функции:
1. Несут ответственность за координацию деятельности подразделений;
2. Отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух – «нижнем» и «верхнем»);
3. Определяет политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Важно отметить, что советы принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив привносит больше опыта в обсуждение. Участие развивает творческое отношение, обогащает работу в целом.
Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.
Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. Термин «предприниматель» был введен французским экономистом Ришаром Контиллоном, жившим в начале восемнадцатого века. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции, нового вида услуг, предлагаемых обществу.
Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней и гибкостью. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности.
Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.
Изменение – это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Изменение культуры организации влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: «передавать больше власти подчинённым», «уделять больше внимания новшествам» и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.
Из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс, так как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны. Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро могут быть сделаны эти изменения.
Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Очень важно знать как проводить изменения. Существует методы изменения культуры организации:
- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
- изменение критериев стимулирования;
- смена акцентов в кадровой политике;
- смена организационной символики и обрядности.
Основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей, необходимый для осуществления изменения. Осуществление изменения требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным, оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный – руководитель, одежды, профессионального жаргона и так далее. Нормы и ценности, культивируемые руководством, передаются и закрепляются через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие [8, С. 74]:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры;
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;