Культура, скорее, выращивается, чем насаждается или навязывается, поэтому дирижировать культурным процессом крайне трудно. Для организаций делового профиля, стоящих на экономическом фундаменте, культура представляет надстроечное образование и может влиять на экономическую эффективность лишь косвенно, как дополнительный фактор влияния на поведение людей.
В «пожилых» гигантах с устоявшимися традициями и сложившимся индивидуальным стилем организационной жизнедеятельности, сильная культура, несомненно, помогает эффективности. Опыт молодых и динамичных корпораций показывает, что сильная культура - не обязательно продукт длительного созревания.
В то же время в небольших фирмах, сильная культура вполне может стать инерциальным тормозом экономического роста. Кроме того, надо учитывать то, что в организациях, где творческая работа является главным фактором успеха, на почве мощной корпоративной культуры будут постоянно рождаться внутрикорпоративные субкультуры, настроенные на самоутверждение и выход из под материнской опеки..
1.7 Изменение организационной культуры
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:
- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
- изменение критерия стимулирования;
- смена акцентов в кадровой политике;
- смена организационной символики и обрядности
Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Существуют три возможности сочетания изменений в поведении и культуре в организации.
Изменения в культуре без изменений в поведении.В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.
Изменения поведения без изменений в культуре.В этом случае один или более членов организации или группа могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не хотеть этого. Главная проблема —отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры.
3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу, что дает внутреннее удовлетворение.
«При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.[10]»
Изменения в организационной культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Возможны два подхода при изменении культуры:
- принятие сотрудниками организации новых верований и ценностей;
- включение и социализация новых людей в организации, а также увольнение людей.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности.
2. Практическая значимость изучения социальной структуры и культуры организации
2.1 Краткая характеристика ОАО «Гипросвязь СПб»
Компания «Гипросвязь СПб» является открытым акционерным обществом. ОАО является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. ОАО «Гипросвязь СПб» - ведущий институт РФ по проектированию сетей и сооружений связи.
Существуя на рынке телекоммуникаций почти 70 лет, ОАО «Гипросвязь СПб» является координатором по предоставлению услуг системной интеграции в области инфокоммуникаций и телекоммуникаций.
Основные направления деятельности нашей организации:
- предпроектная подготовка объектов строительства и разработка технических заданий на них,
- бизнес планирование;
- технические и финансовые консультации;
-проектирование объектов информационного и телекоммуникационного назначения на различных стадиях, включая выбор типа и поставщика оборудования;
- консалтинговые услуги по организации экспертизы;
- поставка оборудования и программного обеспечения;
- строймонтаж и инсталяция оборудования и сети;
- авторский надзор;
- сдача объектов в эксплуатацию;
- технические поддержка, обслуживание, доработка и расширение проектов.
ОАО «Гипросвязь СПб» – Открытое акционерное общество, в состав акционеров которого входит несколько владельцев – физических лиц. Руководит предприятием выборный орган – Совет директоров. Между заседаниями Совета директоров руководство Обществом осуществляет Генеральный директор и исполнительная дирекция.
Средняя численность сотрудников ОАО " Гипросвязь СПб " на начало 2007 года составляет – 343 человек. Из них: с высшим образованием – 218 человек, с неоконченным высшим образованием – 39 человек, со средним специальным образованием – 57 человека.
В том числе: 1 доктор технических наук, профессор и 6 кандидатов технических наук. Средний возраст работников – 43 года. Средний стаж работы в ОАО "Гипросвязь СПб" – 10,5 лет. Персонал института является уникальным ресурсом. Высококвалифицированный инженер-проектировщик – “продукт длительного приготовления”. Поэтому компания во многом опирается на внутренние механизмы удовлетворения в квалифицированном персонале и планирует профессиональный и карьерный рост специалистов внутри института.
Сложнейшие задачи, которые стоят сегодня перед руководством Общества, в состоянии решать только высококвалифицированные менеджеры всех уровней, владеющие современными методами и приемами управления.
ОАО "Гипросвязь СПб" считает, что постоянное повышение квалификации сотрудников – одно из важнейших направлений работы с персоналом. Реализация программ повышения квалификации направлена на решение стратегических задач, стоящих перед институтом. Такой подход обеспечивает:
высокую репутацию компании на рынке проектных и инжиниринговых услуг в области телекоммуникаций;
удовлетворение потребностей заказчиков в высококачественных проектах систем связи;
эффективное развитие и прибыльность компании;
стабильность доходов компании в целом и каждого сотрудника внутри компании.
Большое значение Общество придает формированию внутренней корпоративной культуры предприятия, сохранению старых и созданию новых традиций, формированию стиля отношений между сотрудниками как внутри самого института, так и стиля общения с заказчиками и партнерами.
2.2 Положение о корпоративной культуре ОАО "Гипросвязь СПб"
1. Общие положения.
1.1. Корпоративная культура - это специфические для ОАО Гипросвязь СПб "" (далее Компания) ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет принципиальный для Компании подход к решению проблем. Это набор наиболее важных предположений, принимаемых сотрудниками Компании и выражающихся в заявляемых Компанией ценностях, задающих сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудникам Компании через символические средства духовного и материального окружения организации.
1.2. Данный документ разработан с целью внедрения Корпоративной культуры Компании, как наиболее эффективного средства привлечения и мотивации сотрудников. Удовлетворение потребностей первого уровня (материальных), влечет за собой необходимость удовлетворения потребности второго, более высокого уровня: положение в коллективе, общность ценностей, нематериальная мотивация, развитие и профессиональный рост, приверженность Компании с высокой репутацией на рынке проектных и инжиниринговых услуг в области телекоммуникаций. Таким образом, Корпоративная культура позволяет, наряду с другими политиками (в области качества, кадровая и т.д.), реализовать достижение целей и стратегии развития Компании, изложенных в “Концепции развития ОАО " Гипросвязь СПб ".
1.3. Основные принципы построения:
- Развитие и совершенствование Компании идет непрерывно;
- Развитие Компании неотделимо от профессионального роста ее сотрудников;
- Умение работать в команде является базовым для сотрудников Компании;
- Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат;
- Каждый Заказчик Компании достоин индивидуального подхода и проектных решений;
- Все сотрудники Компании соблюдают методологические инструкции Системы менеджмента качества;
- Все процессы в Компании, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;
- Если взялся за работу, делай ее быстро и качественно.
1.4. Данное Положение вводится в действие Приказом Генерального директора и распространяется на всех сотрудников Компании.
2. Миссия Компании.
2.1. Миссия Компании определена ее основными целями и задачами, которые отражены в “Концепции развития ОАО " Гипросвязь СПб ", утвержденной Советом директоров.
3. Основные базовые ценности Компании.