Мистецтво ведення ділових переговорів і нарад (стр. 2 из 6)

Основні помилки, що допускаються при визначенні тривалості наради:

- Не регламентується тривалість наради;

- Не дотримується встановлена тривалість наради;

- Наради плануються дуже тривалими;

- Не робляться перерви;

- Не обмежується час на доповіді і виступи;

- Невміння коротко і ясно висловлювати свої думки [6, ст. 315].

Як правило, місцем проведення значної частини (більше 70 %) ділових нарад є кабінет керівника організації. Проте засідання краще скликати в спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях.

В основному запрошені на нараду розсаджуються за стіл, що має прямокутну форму. Це украй незручно і керівникові і учасникам наради. Відома інша, зручніша - трапецієвидна форма столу (рис. 1. 2).

Рисунок 1.2. Схема розміщення учасників наради [6, ст. 316]

За таким столом ніхто нікому не заважає, кожен учасник добре бачить всіх останніх, а голові і секретареві-стенографістці добре видно кожен учасник ділової наради.

Приміщення повинне мати хорошу звукоізоляцію, нормальну температуру і відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію і тому подібне [6, ст. 316].

Основні помилки, що допускаються при визначенні місця проведення наради:

- Дуже часто наради проводяться в кабінеті начальника;

- В ході наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються відвідувачі;

- Приміщення для наради не обладнане відповідним чином і погано освітлено.

Підготовка учасників наради - це останній етап підготовчої роботи в процедурі організації ділових нарад. Суть всієї роботи в цьому напрямі зводиться до завчасного ознайомлення всіх учасників з порядком денним і необхідними матеріалами. Кожен повинен знати заздалегідь тематику і завдання наради. Це сприятиме в подальшому ефективному проведенню наради, оскільки його учасники будуть до нього належним чином підготовлені заздалегідь [6, ст. 317].

Рекомендації щодо підготовки наради:

1. Продумайте, як можна обійтись взагалі без наради:

- рішення може бути прийняте відповідальними за цю частину роботи людьми, тоді немає необхідності скликати загальне засідання;

- замість того, щоб збиратися всім разом, можна провести конференцію по селектору;

- відкласти нараду і внести ці питання в порядок денний наступної;

- скасувати засідання. Це, по-перше, збагатить підлеглих необхідним досвідом і, по-друге, скоротить витрати вашого власного часу.

2. Будьте присутнім тільки на тих засіданнях, де ви можете зробити корисний внесок.

3. До мінімуму скоротіть кількість присутніх, залиште лише тих, хто конче потрібний.

4. Виберіть час так, щоб на засідання могли б прийти всі необхідні вам люди і щоб потрібна інформація була під рукою.

5. Виберіть прийнятне місце. При цьому важливо все: щоб усім було зручно діставатися, наявність необхідного обладнання, розміри кімнати тощо.

6. Перш ніж скликати нараду, чітко (і передусім для себе) сформулюйте її мету.

7. Заздалегідь роздайте аркуші з порядком денним, це допоможе учасникам краще підготуватися або, принаймні, зорієнтує їх на певні питання.

8. Чітко обмежте час, необхідний для обговорення порядку денного.

9 Визначте, скільки часу потребує кожне питання, виходячи з його важливості [13, ст. 333].

Наступний етап - проведення наради. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей складає всього 40 - 45 хвилин, тому через 40 - 60 хвилин у учасників наради ослабляється увага: виникають шум, зайві рухи, розмови. Якщо і далі продовжувати нараду без перерви, то у більшості учасників наступає стомлення. Після 30-40-хвилинної перерви у присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється їх нормальний стан і обговорення проблем можна продовжити.

Після 90 хвилин роботи увага і інтерес до обговорюваних проблем пропадають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до всього відноситься знервовано і недовірливо. Рішення, що приймаються в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом.

Якщо ж нарада продовжується без перерви 2 години, то більше 90 % його учасників згодні на будь-яке рішення, аби воно скоріше закінчилося. Таким чином, оптимальна тривалість наради - не більше 1 години. Якщо обставини справи вимагають тривалішої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10-15-хвилинну перерву.

Всі знають, що таке регламент, але не всі його дотримують. Якщо до початку наради його регламент не встановлений, то створюються передумови для неділової обстановки проведення наради.

Особлива роль в дотриманні регламенту відводиться голові зборів. Проте проявляти пошану до регламенту повинен кожен учасник наради незалежно від посади.

Протокол наради - це первинний офіційний документ, на підставі якого керівництво має право вимагати від співробітників виконання доручених ним завдань. Секретар зборів фіксує в протоколі за дорученням зборів найбільш важливі моменти:

- Досягнення мети наради;

- Рішення;

- Виконавці і терміни [6, ст. 317].

Рекомендації щодо проведення наради:

1. Завжди починайте вчасно. Попереджайте про початок заздалегідь і ніколи не скасовуйте свої рішення.

2. Доручіть кому-небудь стежити за часом і вести необхідні записи. Регулярно оголошуйте: скільки часу залишилося або скільки перевитрачено.

3. Починайте одразу з порядку денного і суворо дотримуйтеся його.

4. Контролюйте будь-яку спробу перервати хід обговорення. Дозволяйте робити це тільки тоді, коли порушене питання є невідкладним.

5. Ви повинні досягти поставленої мети. В чому вона полягає? Проаналізувати проблему, продумати нові ідеї, виробити рішення, поінформувати або скоординувати дії.

6. Сформулюйте висновки і доручення, щоб переконатися, що всі дійшли загальної домовленості. Для цього ще раз зверніть увагу на всі ці питання і нагадайте про них.

7. Завжди закінчуйте вчасно. Оголошуйте перерву точно за розкладом, щоб учасники заздалегідь знали, коли вони можуть розпоряджатися особистим часом. Найбільш важливі питання ставте на початок порядку денного, щоб у крайньому разі тільки найменш істотні мали б залишитися невирішеними [13, ст. 333].

Завершається проведення наради ухвалення рішення і проведення його в життя. Слід мати на увазі, що рішення на нараді ухвалюється всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї і міркування в загальне рішення, залежить його ефективність.

По суті на цьому етапі мова йде те, щоб пояснити, ким і в які терміни повинен бути виконаний певний обсяг робіт. Визначається, в якій формі будуть підведені підсумки (розсилка протоколу або його частини (виписка з протоколу)), ухвалюється рішення про широту інформування (весь колектив або його частина).

Рішення можуть вироблятися двома шляхами:

1) спеціально вибрана комісія з підготовки рішення заздалегідь складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи і приймають його за наслідками голосування;

2) голова зборів підводить підсумки обговорення і формулює рішення.

Після ухвалення рішення визначається особа (група осіб), що здійснюють його виконання і контроль за виконанням [6, ст. 319].

Стислі записи засідання повинні бути закінчені й роздані протягом 24 (якщо можливо) або 48 годин. Люди повинні бути впевнені в тому, що вони отримають добре складені стислі звіти. А тих, кому вони не потрібні, взагалі не варто запрошувати на засідання. Ці записи є пам'яткою і також примушують довести до кінця прийняті рішення [13, ст. 333].

2. Процес проведення ділових переговорів

Переговори - це засіб, взаємозв'язок між людьми, призначені для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси [6, ст. 323].

Переговори призначені в основному для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками отримати згоду і досягти результатів, які б влаштували всіх його учасників. Переговори - це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і виступіву відповідь, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть протікати легко або напружено, партнери можуть домовитися між собою без зусиль або насилу або взагалі не прийти до згоди [6, ст. 324].

У зв'язку з різноманітністю переговорів неможливо запропонувати їх точну модель. Узагальнену схему їх проведення можна представити у вигляді наступних етапів:

1. Підготовка проведення ділових переговорів

2. Проведення ділових переговорів

3. Рішення проблем

4. Аналіз результатів проведення ділових переговорів

2.1 Підготовка проведення ділових переговорів

Успіх переговорів цілком залежить від того, наскільки добре до них підготувалися.

Підготовка до переговорів припускає не тільки засвоєння предмету переговорів, але і достатнє вивчення проблеми, пов'язаної з предметом контакту.

У сучасних умовах розвитку засобів зв'язку багато ділових питань можна вирішити оперативно без особистих зустрічей. Зазвичай такі засоби найбільш прийнятні, якщо партнери знайомі і між ними вже встановлені ділові відносини, які допомагають знайти взаєморозуміння.

У вирішенні принципових питань і узгодженні умов контракту особисті зустрічі грають виняткову роль [6, ст. 325].

У тому і іншому випадку до переговорів необхідно ретельно готуватися, маючи на увазі з'ясування окремих проблем, можливі питання і відповіді контрагента. Залежно від питань переговорів, а також з урахуванням положення представників фірми, що прибувають на переговори, проведення переговорів може бути доручене оперативному працівникові, керівництву фірми.

Рівень осіб, що беруть участь в переговорах, і їх компетентність є вирішальним чинником при обговоренні принципових питань. Тому до початку переговорів корисно з'ясувати організаційну структуру фірми, положення і компетентність представників, що прибувають на переговори [6, ст. 325].