Стратегия предпринимательства и управление персоналом характерна для фирм, развивающих новые направления деятельности. К ним относятся два вида деловых организаций: во-первых, новые предприятия, только начинающие свою деятельность на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления. Во-вторых, предприятия, прочно стоящие на ногах, которые могут поэтому позволить себе вкладывать средства в новые направления деятельности с высокой долей финансовых рисков. Примером второго типа организаций может быть американская компания IBM в период, когда она рискнула начать выпуск принципиально новых типов персональных компьютеров. Такого же типа стратегии придерживаются сильные автомобильные компании, вкладывая свободные средства в разработку и выпуск нового типа автомобилей, а также внедренческие фирмы по освоению новых изделий. Ни у кого из них нет гарантии, что на вложенный капитал будет получена прибыль.
Стратегия динамического роста. Эту стратегию выбирают фирмы, которые считают необходимым внести изменения в цель и структуру организации для повышения своей конкурентоспособности. Сложной задачей при этом является нахождение баланса между необходимыми и достаточными изменениями и стабильностью.
Для реализации этой стратегии персонал должен иметь высокую квалификацию (как и при стратегии предпринимательства). Но в условиях перемен особое значение приобретает также преданность специалистов фирме, вера в то, что изменения цели и структуры организации принесут успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающие знания для решения новых задач.
Стратегию прибыли выбирают организации, которые находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавших себя изделий, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой организацией предусматривает четкие процедуры и правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем, включая управление персоналом.
Стратегия ликвидации – самая сложная стратегия, которую вынуждены выбирать фирмы. К ней прибегают тогда, когда все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.
Персонал фирмы, естественно, крайне негативно относится к идее внедрения такой стратегии из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов снижения занятости (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
При стратегии ликвидации управление персоналом характеризуется следующим:
– участия персонала в разработке и реализации решения не предполагается;
– набора сотрудников не производится;
– вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется;
– оценка персонала основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности;
– отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции;
– повышение квалификации приобретает важное значение только в том случае, если организация обязана по закону взять на себя обязательства по трудоустройству высвобождаемых специалистов.
Стратегия резкого изменения курса. Данную стратегию выбирают организации, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.
Выбор данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления как организацией, так и персоналом.
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) можно представить следующим образом (табл. 1.2).
Таблица 1.2 Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом [10. С.33-34]
| Тип стратегии организации | Стратегия управления персоналом | Составляющие стратегии управления персоналом |
| Предпринимательская стратегияПринимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки | Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись | Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
| Стратегия динамического ростаСтепень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации | Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими | Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественный рост уровня и область деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы продвижения по службе |
| стратегия прибыльностиВ центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил | Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепощенное™ служащих | Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области |
| Ликвидационная стратегияПродажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей | Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации | Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения |
| Стратегия кругооборота (циклическая)Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала довольно угнетенное | Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы | Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы |
Приведенная таблица весьма информативна. Авторы предлагают при этом несколько иную формулировку двух стратегий, но, по существу, речь идет о тех же основных стратегиях развития фирмы. Правда, авторы, к сожалению, под развитием личности фактически понимают профессиональное развитие работника. В условиях непрерывных изменений задача руководства, по-моему, не может сводиться к повышению квалификации сотрудников. Как правильно отмечает проф. Л.В. Ивановская, стратегия в области персонала должна способствовать полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников [14. С.244]. Но, чтобы полностью раскрыть способности, их надо сначала иметь. Поэтому задача развития персонала предполагает формирование личностных качеств, таких, в частности, как ответственность, инициативность, стремление к новому, умение слушать и убеждать, гражданская смелость при отстаивании своих взглядов на решение проблемы, даже если они расходятся с взглядами большинства или/и руководства.
ГЛАВА 2. Анализ кадровой политики ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго»