Таким образом, можно констатировать, что в организации ООО Эдельвейс салоне «Baltman» руководство стимулирует своих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.
Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно потому, чтобы повысить результативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат, премий с целью конкретной отдачи – повысить объем продаж, объем прибыли.
Можно выделить три составляющие, которые необходимо увязать. Это результат, который интересует, вознаграждение, которое дается сотруднику, и, наконец, его удовлетворенность [5. С. 64–68].
Исследования показали, что вознаграждение оказывает положительное влияние на удовлетворенность, но интерес представляет связь между удовлетворенностью и результатом труда. Дело в том, что удовлетворенность не повышает результативность прямо, она может повышать ее конкретно. Каким образом? Известно, например, что неудовлетворенные сотрудники создают неблагоприятную атмосферу в коллективе. Если же человек удовлетворен, это не означает, что он не нуждается в подкреплении достигнутых результатов. Сама по себе удовлетворенность не увеличивает отдачу. Но если существует система вознаграждения, оплата труда, которая напрямую связана с теми результатами, которых сотрудник достиг, – он и в дальнейшем будет стремиться к достижению этих результатов [11. С. 94].
Ожидаемая оплата – это восприятие сотрудником личного вклада и вклада остальных, это характеристика работы, в которые это вклад был сделан, и результаты, которые нельзя измерить деньгами [6. С. 12–13]. Это так называемая история выплат. История выплат – это важный пункт, который важно использовать. Не менее важный пункт – компенсационные биографии сотрудников. Причем компенсационная биография сотрудника должна быть рассмотрена не только внутри организации, но и вне ее, то есть в тот период, когда сотрудник работал в другой организации. Это важно знать, так как, если прежде его зарплата каждый год увеличивалась, то он будет ожидать того же. История выплат – это достаточно важная переменная в определении и прогнозировании ожиданий сотрудника. Что такое личный вклад в восприятии сотрудника? Личный вклад включает в себя: возраст, навыки, прошлые заслуги. Опыт, стаж, текущие результаты, обучение, усилия и лояльность. Сотрудник может рассуждать таким образом: «Я давно работаю – мне нужно за это платить. Я много чего умею – мне нужно за это платить. Я лоялен, я стараюсь – за это тоже нужно платить».
Воспринимаемый вклад других может выражаться следующими умозаключениями: «Я работал больше других; я работал меньше других; я работаю, как другие. Соответственно, так и буду получать».
Воспринимаемые характеристики работы включают уровень, сложность, продолжительность, ответственность работы. Уровень воспринимается как статусный уровень: я старше, ты младше, соответственно, я больше буду получать. Сложностьработы-то есть чем работа сложнее, тем больше навыков она требует. Продолжительность работы: один сотрудник работает пять часов в день, а другой – десять часов в день, а получают одинаково. Ответственность. Я несу материальную ответственность, он не несет материальную ответственность. Я несу ответственность в размере оклада, а он – «в размере» Уголовного кодекса. Безопасность. То есть я работаю в безопасных условиях или подвергаюсь риску [17].
Все эти составляющие достаточно субъективны, потому, что речь о внутренних ощущениях человека, о том, какая у него внутренняя компенсационная политика. Организация называет свою политику, а у него свои внутренние счеты и он на них начинает «щелкать»: «Я больше всех работаю, я несу ответственность, я вношу вклад, и мне за это положено не меньше тысячи долларов».
Реальные выплаты связаны с текущими выплатами. Это не просто деньги, которые получает человек. Это деньги, которые он получает в соотношении с теми деньгами, которые получают другие люди. И в соотношении с тем, что он получал раньше. При введении новой системы оплаты труда необходимо доказать сотруднику, что, если он будет работать лучше других, то и получать будет больше других.
Имеет смысл учитывать мнения, как исполнительного персонала, так и среднего управленческого звена относительно того, как они видят структуру своих компенсаций. Потом эти мнения надо соотнести с целями и задачами, а также и возможностями организации. Ведь размер оплаты персонал для себя не устанавливает. Ни один руководитель не согласится с тем, чтобы ему указывали, как он должен платить людям, которые у него работают. Он сочтет это посягательством на его власть [17].
2.3 Метод экспертных оценок для сбора и анализа информации по проблеме мотивации труда персонала
Для выявления структуры мотивации работников и совершенствования системы стимулирования труда работников салона «Baltman» в рамках данной дипломной работы был проведен сбор и анализ информации по выше указанной проблеме.
В настоящее время известно множество методов сбора информации:
1. Прямые методы сбора информации: интервью (устный опрос), анкетирование (письменный опрос);
Анкета считается наиболее оперативным видом опроса, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов. Этот способ сбора информации имеет недостатки, т.к. ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознанной фальсификации, это связано с отсутствием контроля со стороны исследователя в момент заполнения анкеты, защитной мотивацией респондента, потребностью в одобрении, страхом.
Интервью – целенаправленный опрос, дающий объективность за счет наличия обратной связи, обработка данных полученных в ходе интервью может осуществляться количественными и качественными методами, в случае фокусированного интервью конкретизируются цели и задачи исследования [2. С. 72].
2. Личностные опросники;
В опросниках предлагается ответить на утверждения, касающиеся некоторых поведенческих характеристик, которые прямо не соответствуют мотивам, но эмпирически связаны с ними. Открытые опросники не предусматривают стандартизированного ответа, стандартизация обработки достигается путем соотнесения произвольных ответов к стандартным категориям.
3. Метод экспертных оценок;
Экспертный опрос – разновидность опроса, где респондентами являются эксперты – специалисты в данной области деятельности. Они компетентно участвуют в анализе и решении проблемы прикладного исследования. С помощью экспертного опроса можно более обоснованно выявить существенные стороны проблемы, уточнить цели, задачи, гипотезы исследования; проверить достоверность собранной информации; подтвердить обоснованность выводов [2. С. 301].
Экспертный опрос может проводиться в форме свободного или частично стандартизированного интервью, анкеты с открытыми вопросами. Подбор экспертов в группу осуществляется на основе изучения документов (об образовании, ученой степени и ученом звании, перечни публикаций и изобретений, сведения о трудовой карьере и т.п.), путем проведения тестов, методом аттестации каждого предполагаемого эксперта специально созданной комиссией, либо с помощью самооценки эксперта по специально разработанной анкете. Эксперты могут высказывать свое мнение в произвольной устной или письменной форме, однако возможна и формализация процедуры экспертной оценки. Здесь возможен рад вариантов:
Балльная оценка.Эксперту предлагается оценить, например, влияние того или иного фактора на исследуемый процесс, проставив баллы: от 1 (влияние отсутствует) до 5 (наибольшее влияние).
Ранжирование.Эксперту предлагается упорядочить, например, причины текучести кадров по значимости: на первое место поставить наиболее важную, по его мнению, причину, и далее по убыванию значимости.
Метод попарных сравненийчасто используется как вспомогательный при ранжировании. Все сравниваемые объекты объединяются в пары и из каждой выбирается наиболее значимый. Это можно пояснить в виде схемы, приводимой ниже.
Сначала первый объект поочередно сравнивается со всеми последующими – номер выбранного из каждой пары объекта заносится в колонку под номером 1. Затем со всеми последующими сравнивается второй объект – номер выбранного из каждой пары заносится в колонку под номером 2 и так далее. По окончании сравнений в приведенную выше таблицу заносится, сколько раз эксперт отдал свое предпочтение каждому из сравниваемых объектов во всех сравнениях.
С помощью последовательных сравненийэксперт оценивает важность каждого фактора в сравнении с группой других.
4. Набор мотивационных предпочтений Герцберга.
5. Определение уровня мотивации работников на основе теста А. Маслоу.
Все вышеперечисленные методы сбора информации не являются универсальными, т.е. каждый из них имеет свои достоинства и недостатки и может быть применен на практике в зависимости от задачи, которую предстоит решить исследователю и от имеющихся в наличие ресурсов. Сравнение методов сбора информации приведено в таблице 2.1 [22. С12–24].
Таблица 2.1. Сравнительный анализ методов сбора информации для работников
| Методы сбора информации | Достоинства методов | Недостатки методов |
| Анкетирование | Оперативен, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов. | Искажение информации, субъективизм, конформизм, применение открытых вопросов нарушает требование релевантности |
| Интервью | Оперативен, прост, наличие обратной связи повышает объективность полученной информации | Те же недостатки, что и в процессе опроса, но более дорогостоящий метод. |
| Методика предпочтений Ф. Герцберга | Выделение мотивационных и гигиенических факторов, утверждает, что ключом мотивации являются потребности высшего уровня | Ориентируется на работающих, в частности на «белые воротнички» и специалистов, утверждает, что только некоторые потребности могут мотивировать. |
| Проективные тесты | Позволяют на основе неструктурированного материала, который выступает в виде «стимула», выявлять определенные качества объекта. | Требуется высокий профессионализм исследователя для интерпретации полученных данных и для применения последующего контент-анализа. |
| Репертуарные методики. | Позволяют оценивать параметры, которые не задаются извне, а выделяются на основе индивидуальных ответов, позволяют применять статистические методы для обработки результатов. | Те же, что и у интервью. |
| Экспертные оценки | Прост и не предполагает оперирования, какими либо измерительными инструментами. | Полученные данные не всегда достоверны, т. к. между мнениями экспертов могут быть расхождения. |
Сбор информации связан с большими затратами времени и средств. Кроме того, типична ситуация, когда общее число опрашиваемых экспертов ограничено. Поэтому в большинстве случаев на практике число значимых характеристик значительно меньше, чем хотелось бы исследователю по его первоначальной гипотезе. Возникает серьезная задача достоверности собранной информации. Для решения этого вопроса может быть использован обобщенный опыт специалистов. Весьма удобной формой привлечения этого источника априорной информации является анкетный опрос [30. С. 176–177]. С помощью широкого опроса персонала можно выявить оценки значимости признаков и на основе этих оценок установить, следует ли по этому или иному признаку собирать информацию. Данный подход был применен автором дипломной работы для выявления структуры и оценки отдельных факторов мотивации работников салона «Baltman».