Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.
Основные условия применения экспертных методов:
• в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР;
• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;
• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.
Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.
Метод простой ранжировки
Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.
Метод задания весовых коэффициентов
Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:
• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3;
0,1; 0,2; 0,2;
0,1; 0,1 — в сумме это составляет .1;
• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).
Метод последовательных сравнений (сортировки)
В состав метода входят следующие операции:
1. Составляется перечень признаков решений.
2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям — максимальная оценка 5 .
4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.
Метод парных сравнений (парная сортировка)
2.5 Эвристические методы
Основы эвристических методов
Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений.
Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.
Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.
Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.
Характерные наборы приемов эвристических методов
В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических методов. Приведу два из них:
Набор 1
. Обобщение задачи
. Конкретизация задачи
. Формулирование обратной задачи
. Включение в другую структуру
. Критика очевидных решений
. Поиск привнесенных условий
. Движение от конца к началу
. Сближение данных и цели
. Перекодирование текста в модель
. Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон
. Анализ условий Анализ конфликта
. Выдвижение любых идей
. Переструктурирование
Набор 2
. Включение в другую структуру
. Выдвижение противоположных гипотез
. Перерыв в решении нескольких задач
. Вживание в образ явлений задачи
. Регуляция уровня уверенности в себе
. Движение от общих целей к частным
. Символическая запись условий
. Определение области поиска неизвестного
. Включение в деятельность
. Введение дополнительных элементов или отношений
. Деление задачи на части
. Выделение доминирующих целей
. Подведение под логические категории
. Подведение под диалектические категории
. Резонанс
. Замена терминов определениями
Данные приемы составляют три фазы разработки решения.
2.6 Метод сценариев
Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.
Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.
Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом.
• руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
• одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;
• специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
• созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария; составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.
Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:
• историю развития объекта управления;
• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;
• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;
• действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;
• психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;
• перечень технических и социальных проблем исходя из цели;
• решения по каждой проблеме;
• возможные результаты.
Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.
Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:
• большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);
• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности