Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:
Преимущества: . Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников . Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) . Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. Недостатки: . Затрудняет горизонтальное согласование . С трудом реагирует на изменение
Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.
Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки: Плюсы:
° наличие тенденций к децентрализации;
° высокая степень самостоятельности дивизионов;
° разгрузка менеджеров базового звена управления;
° высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
° развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
Минусы:
° появление дублирующих функций в дивизионах:
° ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
° частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Плюсы:
o позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации
o не нарушается принцип централизованного руководства
o более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
o относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.
Минусы:
o трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
o высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.
При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.
3. Структура управления ОАО «Липецкий Хладокомбинат»
Рассмотрим структуру управления организации на примере ОАО «Липецкий Хладокомбинат». Правовая форма – Открытое акционерное общество. Юридический адрес предприятия г. Липецк ул. Лебедянское шоссе, 1. Предприятие ООО «Липецкий Хладокомбинат» - известнейший в г. Липецке производитель мороженого.
Предприятие ОАО «Липецкий Хладокомбинат» ведёт свою историю с 30 декабря 1962г. Тогда предприятие представляла собой оптовое звено Росмясомолторга – одного из главков Министерства Торговли Российской Федерации. Пуск фабрики мороженого с проектной мощностью 20т в сутки был осуществлён в 1980г., первоначально фабрика выпускала только мороженое в вафельных и бумажных стаканчиках, а также в брикетах на вафлях. В 1991 предприятием был освоен выпуск мороженого эскимо.
Продукцию предприятия липчане оценили и полюбили уже очень давно. Компания заботится не только о своем имидже, проводя многочисленные акции и конкурсы, но и о качестве своей продукции. Каждый год ассортимент продукции пополняется новыми наименованиями мороженого, тортов из мороженого и т.д. Торговля продукцией предприятия ведется как в фирменных киосках «Липецкий Хладокомбинат», так и в продовольственных магазинах города. Компания активно занимает все сегменты рынка: мелкие и крупные продовольственные магазины, супермаркеты и другие виды торговых предприятий активно сотрудничают с компанией «Липецкий Хладокомбинат».
В процессе работы организации её структура управления неоднократно менялась, но уже на протяжении длительного времени она остается неизменной и выглядит следующим образом. По моему мнению, организационная структура управления ОАО «Липецкий Хладокомбинат» отвечает (соответствует) целям, поставленным её учредителями.
Заключение
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.
Охарактеризовать структуру организации можно с позиций её сложности, степени централизации, формализации и конфигурации организации. С точки зрения сложности необходимо отмечать дифференциацию и интеграцию организации. При этом дифференциация может быть как вертикальной, так и горизонтальной.
Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить: 1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать; 2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей; 3) социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.
Организационные структуры управления нужны, т.к. они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. ОСУ - это тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.
Список литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Учебник. – М.: Гардарики, 2001.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание», 2000.
4. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
5. Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.
6. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.