Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них вызвать потери.
Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное изменение валютных курсов, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке; неблагоприятные демографические тенденции и прочее.
Выделяя возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа, целесообразно определить следующие параметры:
· характер возможности (угрозы) и причины ее возникновения;
· степень и вероятный срок существования;
· ценность (опасность)
· степень влияния на организацию.
Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.
При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.
Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.
Все это находит свое отражение в SWOT-матрице.
SWOT-матрица
Таблица 1
| Стороны | Возможности | Угрозы |
| Сильные | Получение максимальной отдачи от использования возможностей | Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
| Слабые | Использование возможностей для преодоления недостатков | Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей |
Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
Возможности и угрозы на практике сначала ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реакции (от 0 до 1), а затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.
Матрица позиционирования возможностей.
Таблица 2
| Вероятность | Сильное влияние | Умеренное влияние | Слабое влияние |
| Высокая | Обязательно реализовывать | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов |
| Средняя | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать |
| Низкая | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать | Не рассматривать |
В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующих ситуаций.
Матрица позиционирования угроз.
Таблица 3
| Вероят-ность | Угроза разрушения | Критическое состояния | Тяжелое состояние | "Легкие ушибы" |
| Высокая | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить |
| Средняя | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям |
| Низкая | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям |
В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления.
При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.
Анализ внешней среды, позволяющий достаточно точно прогнозировать перспективы ее изменений и своего положения, проводится с 1930-х гг. он должен осуществляться на всех уровнях и во всех подразделениях и службах с целью оценки всех значимых элементов окружения для выявления возможностей и угроз, стратегических неопределенностей, альтернатив.
Внешняя среда состоит из макро-, мезо-, микроокружения.
Анализ макроокружения включает:
· его всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений;
· их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.
Такой анализ позволяет:
· лучше понимать значение происходящих в организации событий, действовать как система раннего предупреждения, успевать прогнозировать угрозы, сосредоточивать внимание на первых признаках стратегических перемен;
· точнее оценить обстановку, в которой функционирует организация, роль национальных и международных влияний;
· повысить качество принимаемых стратегических решений.
Для исследования макроокружения чаще всего используют методы PEST-анализа (от английских слов "политико-правовой", "экономический", "социокультурный", "технологический").
1. Политико-правовой анализ имеет в качестве объектов:
· политический режим в стране и степень его стабильности;
· общую политическую ситуацию, особенности политической борьбы и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами;
· участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, отдельных соглашениях, которые могут влиять на положение организации;
· основные политические партии и общественные объединения, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть;
· крупнейших политических деятелей и их ориентацию;
· характер взаимодействия политики и бизнеса;
· обстановку в конкретных регионах; степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику;
· общую стабильность правовой системы;
· национальное законодательство (коммерческое, налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр.) и его соответствие нормам международного права, например требованиям Европейского союза;
· специфику учреждения и преобразования фирм, а также создания совместных предприятий;
· криминогенную ситуацию; защищенность собственности и права личности.
2. Экономический анализ сосредоточен на:
· общей экономической ситуации (уровень деловой активности, темпы и перспективы роста, инвестиционная активность, инфляция, дефицит бюджета и пр.);
· доле государственного сектора и характера государственного регулирования экономики и социальной сферы;
· особенностях налоговой системы;
· тенденциях изменения внешнеэкономических связей (ориентация, интенсивность, объем, структура) и особенностях их регулирования;
· состоянии банковской системы;
· характеристиках располагаемых ресурсов (величина, обеспеченность и пр.)
· стадии делового цикла;
· инвестиционном климате;
· величине безработицы; количестве крупных забастовок;
· уровне оплаты труда в различных сферах;
· основных экономических проблемах.
3. Социокультурный анализ направлен на изучение:
· демографической ситуации в регионах, где расположены предприятия компании или покупается значительная часть ее продукции;
· социально-экономической структуры населения (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность и пр.)
· системы общественных и национальных ценностей, вкусов и предпочтений, образ жизни населения; отношения к образованию, отдыху, работе;
· жизненного цикла, характера распределения доходов;
· среднего уровня образования работающих; число студентов высших учебных заведений;
· активности потребителей.
4. Технологический анализ рассматривает:
· степень совместности техники и технологического бызиса экономики;
· состояние инфраструктуры, коммуникационных и информационных систем;
· положение в сфере научных исследований; численность научных учреждений и ученых; количество открытий, изобретений, патентов, имеющих значение для создания новых продуктов;
· защиту интеллектуальной собственности.
Изучение внутренней среды происходит с помощью стратегического управленческого анализа, представляющего собой комплексное обследование ресурсов и возможностей организации, их соответствия существующим стратегическим задачам. Это вторая часть SWOT-анализа (разделение на две части связано с тем, что за каждую из них должны отвечать разные службы).
Анализ внутренней среды имеет несколько уровней - организация, основные службы и действующий хозяйствующий субъект. В его основе лежит детализированное исследование потенциала (активы, занятость, научно-технические возможности) и текущей деятельности с точки зрения ее перспектив.
Целями правленческого анализа являются:
· глубокое изучение самой организации, выявление стратегических проблем, сильных и слабых сторон, негативных факторов, которые могут повлиять на реализацию стратегии, резервов развития;