Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации собственной продукции. В итоге этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие таковой тип стратегии, обязаны иметь хорошую компанию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтоб добиваться наименьших издержек, на высоком уровне выполнения обязано осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с её понижением. Маркетинг же при данной стратегии не непременно обязан быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация обязана осуществлять высокоспециализированное создание и качественный маркетинг для того, чтоб становиться фаворитом в собственной области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если стоимость и довольно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, обязаны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь хорошую систему обеспечения высокого свойства продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация конкретно выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к понижению издержек или же проводить политику специализации в производстве продукта. Может быть, и совмещение этих двух подходов. Но что является совсем обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация обязана строить свою деятельность до этого всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть, обязана в собственных намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных либо даже конкретных клиентов.
Рассмотрим некие более распространенные, выверенные практикой и обширно освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Традиционно эти стратегии именуются базисными, либо эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту компании и соединены с конфигурацией состояния одной либо нескольких частей: 1) продукт; 2) рынок; 3) ветвь; 4)положение компании внутри отрасли; 5) разработка. Каждая из этих пяти частей может находиться в одном из двух состояний: имеющееся состояние либо же новое. К примеру, в отношении продукта это может быть или решение создавать тот же продукт, или переходить к производству нового продукта.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые соединены с конфигурацией продукта и (либо) рынка и не затрагивают три остальных элемента. В случае следования этим стратегиям компания пробует улучшить свой продукт либо начать создавать новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения собственного положения на существующем рынке или же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтоб с данным продуктом на данном рынке завоевать фаворитные позиции. Этот тип стратегии просит для реализации огромных маркетинговых усилий. Возможны также пробы воплощения так называемой горизонтальной интеграции, при которой компания пробует установить контроль над своими конкурентами. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новейших рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачки роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.
Выполнение стратегии
На первый взор может показаться, что выполнение стратегии — это полностью либо практически то же, что и рядовая деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия организации определена, то дальше обязана начинаться рутинная работа по её выполнению, которая совсем далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится огромное заблуждение. Стратегическому управлению отводится совсем принципиальное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как конкретно на данной стадии формируются условия для воплощения стратегии. Конкретно это в первую очередь является содержанием того, что принято именовать в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.
Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства её проведения в жизнь. Принципиальной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не лишь могут быть сделаны трудности в силу отвратительного выполнения даже совсем хорошей стратегии: при условии хорошего воплощения организация может получить шанс на фурор, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии обязано быть полностью нацелено на содержание стратегии организации. Но не плохое выполнение стратегии владеет способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков или же в силу появления в среде непредвиденных конфигураций.
Анализ деятельности компаний, удачно реализовавших свои стратегии, указывает, что они в собственной деятельности следовали следующим правилам.
Во-первых, цели, стратегии и планы были отлично доведены до работников, с тем чтоб добиться с их стороны не лишь понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у служащих обязательств перед организацией по реализации стратегии.
Во-вторых, управление не лишь своевременно обеспечивало поступление всех нужных для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
Выполнение стратегии ориентировано на решение трех задач.
Во-первых, это установление приоритетности посреди административных задач с тем, чтоб их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таковых задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п
Во-вторых, это установление соответствия меж выбранной стратегией и внутриорганизационными действиями, с тем чтоб сориентировать деятельность организации на воплощение выбранной стратегии. Соответствие обязано быть достигнуто по таковым чертам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Все три задачи решаются посредством конфигурации, которое практически является сердцевиной выполнения стратегии. Конкретно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, именуется стратегическим конфигурацией.
Проведение конфигураций в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, нужные для воплощения выбранной стратегии. Конфигурации не являются самоцелью. Необходимость и степень конфигураций зависят от того, как организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда практически не требуется проведения конфигураций, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение совсем глубочайших преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень конфигурации главных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять довольно устойчивых и различающихся определенной завершенностью типов конфигураций.
Перестройка организации предполагает базовое изменение организации, затрагивающее её цель и организационную культуру. Данный тип конфигурации может проводиться тогда, когда организация меняет свою ветвь, и, соответственно, изменяется её продукт и место на рынке. В случае перестройки организации |появляются самые огромные трудности с выполнением стратегии. |Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Совсем огромные конфигурации происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные конфигурации, вызванные, к примеру, её слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние разных культур, появление новейших товаров и новейших рынков требуют мощных внутриорганизационных конфигураций, в особенности касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пробует получить для него покупателей. В этом случае конфигурации затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, в особенности в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Обыденные конфигурации соединены с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания энтузиазма к продукту организации. Эти конфигурации не являются существенными, и их проведение не достаточно затрагивает деятельность организации в целом.