Традиційним для вітчизняних умов фактором виступає недостатня увага до кадрового напряму діяльності з боку вищого керівництва банку, що знаходить практичний вияв у:
— небажанні забезпечити службі персоналу необхідний статус у внутрішній ієрархії управління, що об'єктивно перешкоджає їй у виконанні встановлених функцій;
— орієнтації на форми і методи управління персоналом, традиційні або для планової, або для ринкової економіки, тобто нерозуміння необхідності врахування специфіки перехідного періоду;
— небажанні співпрацювати з іншими банками у вирішенні кадрових проблем, тобто поширення конкурентної боротьби на сферу, у якій для вітчизняних умов вона менш за все актуальна.
На жаль слід констатувати характерну для більшості банків недостатню компетентність виконавчого персоналу самих кадрових служб, яка зумовила:
— виконання цією службою переважно реєстраційно-контрольних функцій;
— самоусунення її співробітників від участі у процесі оперативного управління персоналом у середині структурних підрозділів банку;
— відсутність будь-якої методичної допомоги з боку служби персоналу керівництву цих підрозділів.
При цьому необхідно враховувати, що подібний стан є закономірним наслідком відсутності у дореформований період спеціальних учбових програм підготовки менеджерів у галузі управління персоналом.
Слід відзначити, що практика управління персоналом суттєво ускладнюється специфічним менталітетом значної частини робітників, перш за все - середнього і старшого віку, який сформувався за десятиліття трудової діяльності в умовах централізованої планової економіки. [15] З позиції персонального менеджменту до числа найбільш негативних проявів даного фактору слід віднести:
— недостатньо відповідальне відношення до своїх зобов'язань перед роботодавцем і до трудової діяльності в цілому;
— категоричне небажання приймати на себе відповідальність за конкретні рішення.
Звичайно, що такі недоліки суттєво знижують попит на трудові ресурси середнього і, особливо, старшого віку. На сьогоднішній день колективи комерційних банків представлені працівниками з середнім віком 34 роки.
2.2 Система мотивації банківського персоналу
Управління працею можна представити як безперервну серію взаємопов'язаних функцій (планування, організація, мотивація, контроль), серед яких окреме місце відводиться трудовій мотивації, тобто спонуканню до ефективної праці.
Ефективність роботи персоналу прямо залежить від його мотивації. Мотивація - це той ключовий фактор, який визначає, що саме, як, із якими результатами будуть робити люди. Система мотивації приводить у відповідність систему цілей персоналу банку в цілому. [6]
Характерною особливістю більшості українських банків у сьогоднішніх умовах є обмеженість, а часто й те, що немає сучасної системи мотивації високоефективної праці. Більшість банківських працівників не прагнуть проявляти ініціативу, брати на себе відповідальність. Вони не уявляють собі завдань банку, не бачать особисто для себе потреби досягнення їх. Тому для досягнення економічної та соціальної результативності праці банківського персоналу важливо суттєво переглянути форми спонукання до праці, відмовитися від застарілих форм роботи з кадрами. Об'єктивною необхідністю є розробка і впровадження сучасної системи стимулювання діяльності банківських працівників.
Мотивація в широкому розумінні цього слова означає процес спонукання до дії для досягнення особистих цілей та цілей банку.
В основі мотивації праці лежить прагнення працівника задовольнити свої певні потреби на основі трудової діяльності. [4] На підставі цього ми можемо говорити про мотивовану діяльність як вільні, визначені внутрішніми причинами дії людини, спрямовані на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів. А для того, щоб ці цілі органічно поєднувалися із загальнобанківськими, підтримували їх, необхідно, щоб саме трудова діяльність давала можливість задовольнити потреби працівника з мінімальними витратами. І тут дуже важливо, щоб винагорода була пов'язана більшою мірою з трудовою діяльністю працівника, а не з іншими факторами, такими як службовий статус, стаж роботи, соціальний статус тощо. Якщо цієї умови не дотримуються, то формується мотивація не ефективності праці, а просування по службі, формування соціального статусу тощо, не обов'язково передбачає високу трудову активність.
Система мотивації поєднує в органічне ціле систему стимулювання, систему покарання та систему контролю. Поняття "мотивація" має складну індивідуалізовану структуру, яка визначається комплексом потреб конкретного працівника. Отже, мотивація банківського персоналу в широкому розумінні цього слова включає комплекс позитивної, негативної мотивації й систему оцінювання. Винагорода як компенсація за витрачені працівником зусилля має не лише відповідати кількісним та якісним параметрам праці, а й бути "справедливою" порівняно з винагородою інших співробітників, інакше виникає психологічна напруга й значно зменшується мотивація. У зв'язку з цим виникає проблема справедливої оцінки трудової діяльності.
За характером винагороди поділяються на позитивні та негативні, за джерелами - на зовнішні та внутрішні, з вартісного боку - на матеріальні та нематеріальні. Сучасні комерційні банки мають розгалужену систему матеріального заохочення, яка часто стає для них непосильним тягарем, особливо це стосується малих та середніх банків. Тому необхідно пам'ятати, що сучасна система винагороди, окрім прямих матеріальних винагород, використовує й систему моральних стимулів; важливим є не тільки розмір матеріальної винагороди, а й її організація.
Розглянемо спочатку систему матеріальних стимулів.
Оплата праці. Фактично оплата праці банківського працівника складається з кількох частин. Одна частина пов'язана з певною посадою і виконанням посадових обов'язків. Друга може визначатися особистими характеристиками працівника (освіта, досвід роботи, певні вміння) і виступати у вигляді доплат. Третя безпосередньо пов'язана з колективними або індивідуальними результатами роботи і найчастіше виступає у вигляді премій. Співвідношення між цими частинами може бути різним в залежно від того, яку мету ставить перед собою банківський менеджмент. Чим вище питома вага першого елемента, тим більше значення має ретельне виконання службових обов'язків, і основними мотивуючими факторами виступають розмір посадового окладу та можливість просування по службі. Висока питома вага другого елемента стимулює підвищення кваліфікації, постійну працю в одній банківській установі. Іноді найбільшу питому вагу має третій елемент. У цьому разі персонал передусім спрямований на кінцеві результати роботи. Якщо йдеться про фінансові результати діяльності комерційного банку, то стимулювання їхнього зростання є найбільш привабливим для банківського менеджменту. Коли мова йдеться про оцінювання ефективності системи винагороди персоналу, слід враховувати фактор комплексності цієї системи. Ефективність її визначається тим, наскільки повно залучені, використані всі фактори, що мотивують роботу персоналу.
Пільги. Вони можуть значно впливати на реальний розмір матеріальної винагороди. Так, за оцінками російських спеціалістів, реальний заробіток працівників банку може у 1,5 - 2 рази перевищувати задекларований.[18] Як свідчить вітчизняна та світова практика, працівники банку можуть мати наступні пільги: надання позик на пільгових умовах, відкриття депозитних рахунків на пільгових умовах; надання додаткової оплачуваної відпустки; оплата проїзду, харчування, лікування, відпочинку, навчання, проживання; безплатні юридичні послуги; страхування (життя, здоров'я тощо); оплата придбання житла, машин і т. ін. або надання пільгових позик для цього; оплата навчання дітей, сімейного відпочинку й т. ін. Звичайно, кожен банк самостійно вирішує, які саме пільги й кому надавати. Велика кількість їх була характерною для українських та російських банків початку 90-х років. Це було реакцією на недосконалу податкову систему і фактично означало спробу приховати реальний рівень доходів банківських працівників. Зараз кількість та розмір пільг, що використовуються комерційними банками, значно зменшилися. Як правило, більшість пільг надаються не всім працівникам банку й мають вибірковий характер. Тому вони несуть додаткове мотиваційне навантаження.
Участь у прибутках. Як форма матеріального заохочення, комерційними банками може використовуватися також участь у прибутках (на основі готівкових виплат або розповсюдження на пільгових умовах акцій банку). Недолік цієї форми полягає в тому, що вона не буває до кінця справедливою, далеко не завжди пов'язана з реальним трудовим внеском працівника. Дуже часто розгалужена система матеріального заохочення стає непосильним тягарем для комерційних банків, особливо для малих та середніх банків. Особливо це стосується системи пільг у наших комерційних банках. В умовах ринку загострюється проблема виживання, є проблема обмеженості ресурсів.
Таким чином, до основних критеріїв оцінювання ефективності системи винагороди персоналу комерційного банку належать:
— відповідність стратегії банку;
— безпосередній зв'язок із результатами праці, повноваженнями та значенням роботи;
— відповідність очікуванням персоналу;
— врахування індивідуальних рис працівника;
— гнучкість і можливості вдосконалення з урахуванням факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;
— комплексність і виваженість.
Система компенсації в українських комерційних банках лише формується. Вона має ряд позитивних рис, але ще потребує суттєвого удосконалення. Складною проблемою є невідповідність між рівнем основних потреб та очікувань і рівнем реальної винагороди банківських працівників. Рівнем свого споживання повністю задоволені 10,2% опитуваних (у них рівні бажаного та реального споживчого кошиків збіглися) та частково задоволені - 6,8% (відхилення становило 50 - 100 гривень).[5]