Зрозуміло, що є закон зростання потреб, що повністю їх задовольнити не можна, що це є стимулом підвищення трудової активності [4], але розбіжність між потребами та можливостями в даному випадку занадто значна. Це можна пояснити дією багатьох факторів: і змінами в банківській сфері на тлі зниження інфляції (що дещо ускладнило для багатьох банків процес заробляння грошей і знизило доходність їхньої діяльності), які призвели до зменшення можливості виплати високої заробітної плати; і виходом на український ринок банківських послуг провідних зарубіжних банків, які значно підняли планку оплати праці в банківській сфері; і зростанням потреб банківського персоналу з розширенням відомостей про рівень оплати та життя працівників зарубіжних банків. Адже для жителів України саме комерційні банки багато в чому уособлювали "західний" спосіб і рівень життя, тому співробітники цих банків вважали нормальним і необхідним значне перевищення рівня своєї оплати над середнім рівнем оплати праці в Україні. У першій половині 90-х років навіть за офіційними даними рівень оплати праці у фінансово-кредитній сфері був найвищим і в 3 - 4 рази перевищував середньогалузевий. Сьогодні про таке значне перевищення вже не йдеться, рівень оплати праці в багатьох посередницьких структурах перевищує цей показник у банках, тому і зростає відчуття невдоволеності в багатьох банківських працівників. Спостерігається навіть плинність кадрів з комерційних банків у посередницькі структури. Ця ситуація вимагає відповідної реакції банківського менеджменту. Звичайно, рівень оплати праці в банках досить високий, і тому без персоналу банки не залишаться. Але вони ризикують втратити найкращих: найбільш кваліфікованих, ініціативних, досвідчених. Щоб цьому запобігти, необхідно постійне вдосконалення системи оплати праці з метою недопущення зрівняловки в напряму постійної диференціації та індивідуалізації матеріального стимулювання.
Серйозною проблемою при визначенні системи компенсації у комерційному банку є інформованість колег про розмір індивідуальної матеріальної винагороди. Тут є протиріччя. З одного боку, якщо дані про матеріальну винагороду відкриті, то починається порівняння своєї заробітної плати із заробітною платою колег, і якщо винагорода визнається "несправедливою", то це значно понижує мотивацію. Якщо ж розмір винагороди невідомий іншим співробітникам, то цим теж значно знижується ефективність мотивації. Раніше в нашій банківській системі це не було таємницею, проте зараз значна частина комерційних банків прагне до збереження в таємниці розміру винагороди. Але, по-перше, це важко зробити з технічного боку, по-друге, у працівників виникає підозра щодо несправедливої оплати їх праці навіть тоді, коли її немає. Крім того, приховуючи розмір оплати праці, банк ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив зростання заробітної плати.
На сьогоднішній день можливості зростання матеріальної винагороди банківським працівникам обмежені, тому зростає значення морального стимулювання.
Спеціалісти з персонального менеджменту виділяють наступні заходи щодо удосконалення системи мотивації праці в сучасному українському комерційному банку [18]:
1. Необхідно провести аналіз системи мотивації з погляду її обґрунтованості, цілісності, відповідності специфіки конкретного банку.
2. Визначити основні цілі банку в сфері кадрового менеджменту (який персонал потрібен банку), його політику в сфері винагороди.
3. Проаналізувати структуру системи мотивації, з'ясувати, чи всі необхідні елементи представлено там повною мірою.
4. Провести атестацію структурних підрозділів і визначити необхідні відмінності в системах мотивації окремих структурних одиниць.
5. Визначити категорії структурних підрозділів та працівників і відмінності у їхній мотивації.
6. Встановити на основі коефіцієнтів взаємозв'язок цілей та завдань, відповідальності та повноважень, кваліфікації та досвіду з кількісними і якісними результатами праці.
7. Підвищувати гнучкість та прозорість системи мотивації, спрямовувати її розвиток на посилення індивідуалізації винагороди.
8. Ширше використовувати моральне заохочення як один із найдешевших та найефективніших елементів системи мотивації.
9. Налагодити постійний контроль ефективності системи мотивації.
2.3 Зарубіжний досвід управління банківським персоналом
Завдання реформування та прискореного розвитку банківської системи в Україні вимагають удосконалення персонального менеджменту. Вартими уваги видаються пошуки та надбання зарубіжних фахівців у сфері управління працею.
Управління банківською працею в розумінні менеджерів розвинутих країн сьогодні вже не розглядається як сукупність суто технічних методів. Складовою управління банківським персоналом є цілеспрямований вплив на трудову поведінку працівників шляхом різноманітних методів мотивації. Цікавий той факт, що, наприклад, у Західній Німеччині в загальному обсязі мотивів банківського службовця до високоякісної праці заробітна плата становить лише 13%, більш вагомі інші мотиви: надійність, стабільність, престижність, стиль управління. У комерційних банках групи DeutcheBank мотивація персоналу до ефективної праці базується на двох головних принципах: інтенсивна турбота про заохочення кожного працівника та співробітництво на основі довіри.
Незважаючи на специфічні особливості й відмінності в управлінні персоналом у провідних банках США, Німеччини, Франції, Японії та інших країн, фахівці одностайно акцентують увагу на тому, що загальною рисою банківської стратегії стала орієнтація на головний ресурс - людину.
Ключовими тенденціями в сучасному управлінні комерційними банками стають "соціалізація" управління, впровадження системи економічної демократії (співучасті). Глибинну основу розвитку цих тенденцій формують потреби НТР, особливо революції інформаційної, в умовах якої традиційна організація праці (у формі жорсткого контролю над працівником) виявляється неефективною. Тому дуже необхідними стають ті методи мотивації праці персоналу, які забезпечують колективну синхронну роботу з високою трудовою віддачею, прояв ініціативи на кожному робочому місці. Пошук таких методів мотивації, як свідчить зарубіжна практика, слід вести на шляхах зняття протиріччя між працею та капіталом, подолання відчуження працівника від управління, власності, розподілу, результатів праці.
Узагальнення зарубіжного досвіду управління працею приводить до висновку, що сучасну основу високої трудової мотивації персоналу формують три форми "соціалізації": участь банківського персоналу в управлінні; участь у власності; участь у прибутках.
Перша форма "соціалізації" управління - система участі персоналу в управлінні - реалізується через створення консультативних комітетів, проблемних груп, гуртків "якості", залучення представників підрозділів та відділів до прийняття рішень щодо найму, організації праці, її регламентації, оплати, просування працівників по службі, планування роботи з кадрами. Меншою мірою це стосується суто спеціальних питань - фінансових, маркетингових. Широке залучення банківських службовців до управління пов'язане з фінансовими ризиками, однак елементи такого стилю управління мають сенс за умови обізнаності персоналу із завданнями організації, сутністю актуальних проблем. Найбільшого поширення названа система участі банківського персоналу в управлінні набула в Японії, Німеччині, інших країнах Західної Європи.
Друга форма "соціалізації" управління - участь у власності - реалізується через розміщення акцій серед банківського персоналу і розглядається як засіб наближення інтересів банку та його працівників, соціальної злагоди й фінансового зміцнення. Поширення такої системи мотивації до ефективної праці найбільш характерне для банків США, Японії, Швеції. Зокрема, в США з початку 70-х років політика розповсюдження акцій серед персоналу банків, фірм стимулюється заходами державної підтримки (надання податкових знижок, пільгових кредитів та ін.), і це значною мірою сприяє зростанню кількості акціонерів, чисельність яких нині досягає 50 млн. чоловік. [15]
Третя форма "соціалізації" управління - участь персоналу в прибутках банків у різних формах, які пов'язують грошову винагороду з фінансовими результатами, тобто із зростанням прибутків. Заробіток розглядається як сукупність двох частин: постійної (основна заробітна плата, що визначається на основі тарифних угод) та змінної (визначається на основі спеціальних угод із адміністрацією), яка може досягати третини всієї заробітної плати (премії, бонуси). Найбільш поширена така система в Японії (тільки в останні 10 років її поступово було визнано в Західній Європі і вона стала використовуватися, але, поки що, обмежено).
Як бачимо, методи мотивації роботи банківського персоналу в зарубіжних країнах дещо спільні з українськими. Ці методи коригуються з урахуванням нашого загального стану економіки, розвитку банківської справи, стану на ринку праці, ментальності наших працівників і т. ін.
2.4 Підвищення рівня кваліфікаційної підготовки співробітників банку
Одним із шляхів підвищення ефективності роботи банківського персоналу є покращення рівня його професійної підготовки.
Вкладення у людські ресурси і кадрову роботу є довгостроковим фактором конкурентоспроможності й життєздатності комерційного банку. Виконуючи функцію підготовки фахівців, система вузівської освіти не може, одначе, навчити людину всьому, що їй доведеться робити протягом трудового життя. Тому одним із найважливіших напрямів роботи з кадрами є саме постійне підвищення рівня кваліфікації працівників банку.[6]