Подвижностьсреды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью . Вместе с тем изменение внешней среды вокруг одних организаций является более медленным, (производство мебели, тары, пищевых продуктов), другие же имеют особо подвижную среду (производство компьютеров, телекоммуникации, химическая промышленность). Кроме этого подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений предприятия (служба маркетинга, отделы исследований и разработок) и ниже для других (производственные цеха, вспомогательное производство и т. п.).
Неопределенностьвнешней среды зависит от количества информации, которой располагает организация, по конкретному фактору, а также от уверенности в ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда есть достаточно надежной информации.
В условиях повышенной вязкости, сложности и подвижности «для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде» (теорема необходимого разнообразия Эшби).
Уотермен Р. подчеркивает, что по мере развития общественного производства и наступления постиндустриальной эпохи развитие предприятий становится решающим образом связанным с уровнем реагирования на изменение факторов внешней среды. «В современном деловом мире, более, чем в какие-либо эпохи, единственным постоянным фактором являются перемены. Но почему-то не переводятся организации, которые действительно управляют изменениями, постоянно приспосабливая к ним свои аппаратные службы, стратегии, системы, выпускающую продукцию и культуру, чтобы пережить потрясения и обернуть себе на пользу обстоятельства, подрывающие их конкурентоспособность. Преодолевая кризисы, терзающие другие компании они каждый раз становятся сильнее».
В целях улучшения характеристик внешней среды и минимизации трасакционных издержек предприятия идут на установление договорных отношений и долговременного партнерства между производителями и снабжающими компаниями.
Факторы внешней среды в той или иной мере влияют на все организации. Однако среда организаций, действующих на международном уровне, в разных странах отличается повышенной сложностью и неопределенностью. Экономика, культура, количество и качество трудовых ресурсов, законы, политическая стабильность отличаются в разных странах И это нужно учитывать. Если руководители считают, что среда другой страны аналогична среде своей страны, велика опасность ошибочных решений.
Следующая притча иллюстрирует данное положение.
Случилось раз большое наводнение, и застигло оно обезьяну и рыбу. Обезьяна, создание проворное и опытное, ухитрилась вскарабкаться на дерево и ускользнуть от бушующих вод. Посмотрев со своего безопасного места вниз, она увидела, как несчастная рыба борется со стремительным потоком. С самыми добрыми намерениями обезьяна наклонилась и вынула рыбу из воды. Результат был печален.
После ознакомления с общим строением организационной среды фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными, т.е. критические точки, другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды. Т.е., для характеристики факторов внешней среды вначале необходимо сделать их отбор на основе логического анализа или экспертного опроса руководителей и специалистов организации, для чего вначале дать по возможности более полный перечень этих факторов, а затем сделать их отбор. Например, в полную совокупность факторов прямого воздействия вошли: поставщики, потребители, налоговые органы и система, таможенные органы и система, органы социального страхования и обеспечения, банки, конкуренты, биржа труда. После отбора оставлены: поставщики, потребители, налоговые органы и система, конкуренты. После рассмотрения факторов прямого воздействия целесообразно выполнить анализ факторов косвенного воздействия в таком же порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их. В настоящее время наиболее значимыми как правило являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции.
Существует несколько распространенных методов анализа и оценки внешней среды. Среди них, одним из самых приемлемых для наших условий, по нашему мнению является метод «5*5», для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен в 1984 г. А.Х. Месконом.
Одним из интересных методов оценки внешней среды, который позволяет выбрать соответствующий ей вид стратегического управления, является «шкала» И. Ансоффа, приведенная на рис. 5.3.
При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5 - 7 лет). По мнению большинства исследователей такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам И.Ансоффа
эти условия можно оценить на уровне 3,5 - 4 баллов, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем фирмы успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить, как частично предсказуемые по слабым сигналам. Нет необходимости в проведении большого объема исследований, чтобы определить, что именно такие условия внешней среды характерны для экономической ситуации в России начала нынешнего столетия.
Большинство специалистов (в различных публикациях, освещающих экономическую ситуацию в РФ) отмечают, что высокий уровень нестабильности - характерная примета сегодняшнего переломного времени.
И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:
1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности (оценка нестабильности - 2,5-3,0);
2) управление на основе предвидения изменений(стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности (оценка - 3,0- 3,5);
3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды (оценка выше 3,5).
Таким образом, для более или менее крупных социально-экономических систем, работающих в условиях рынка в РФ возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экспертных решений. Именно этот способ управления организацией позволяет своевременно предотвратить негативные последствия, до того, как они стали необратимыми, и направить организацию по более приемлемому и рациональному пути развития.
Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних или внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние «макросреды» (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (операционной внешней среде прямого воздействия, о потребителях, поставщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы микросреды. Анализ информации о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следующие вопросы:
¨ Как изменяется внешняя среда?
¨ Как эти перемены влияют на организацию, ее потребителей и рынки?
¨ Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следуют внести в стратегию организации?
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Первый его шаг - идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность организации факторов. Примеры некоторых из них представлены на рис. 5.4.
Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.
Цель ПЭСТ анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:
• выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;
• концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;
• учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.