Изучение социоэкономических и политических, формирующих операционную среду организации факторов — первый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.
М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, и в частности пятифакторную модель исследования структуры отрасли:
¨ барьеры на входе. Препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование), трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта, законодательство или государственное регулирование (к примеру, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности) и уникальные характеристики товаров или услуг.
¨ относительная власть покупателей. Невелика, когда рынок характеризуется относительно небольшим числом и покупателей, и альтернативных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.
¨ относительная власть поставщиков. Незначительна в тех случаях, когда предложение носит фрагментированный характер; когда издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики; когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невелика; если организация-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде.
¨ угроза субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых переменных как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых имитациях товаров или услуг компании. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (известность торговой марки, например) или снижении издержек. С другой стороны, появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического развития (пример -телекоммуникации). Следовательно, риск морального износа товара или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организация-покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщиков на новых рынках.
¨ уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается в отраслях, в которых силы соперников примерно равны; на медленно растущих рынках (разворачивается острая борьба за долю рынка компании); в отраслях, характеризующихся высокими постоянными издержками или издержками входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возможностями дифференцирования (а, следовательно, высокой вероятностью переключения потребителей с одного поставщика на другого). М. Портер определяет степень конкурентного соперничества как основную силу, определяющую прибыльность компании, поскольку неизменный спутник интенсивной конкуренции - низкая прибыль.
Итак, анализ структуры отрасли существенно важен во многих отношениях. Определяя природу и направление действия основных сил конкурентной среды, организации получают возможность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии.
Сочетание ПЭСТ анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразится на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде.
5.4 Жизненный цикл организаций
Жизненный цикл организации играет большую роль в системе анализируемых факторов внутренней среды организации, хотя и редко выделяется в силу того, что воспринимается не как ситуационная переменная, а как общесистемное свойство организации, отражающееся на других ее составных частях. Но тем не менее, многие трудности и проблемы организации определяются ее уровнем зрелости, поэтому целесообразно не забывать об этой важной характеристике организации.
Жизненный цикл организации - совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.
Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов нового клиента, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание, что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.
Детство - стадия опасная, так как именно в этот период происходит несоизмеримый по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров организации. Основной задачей предприятия в этот период является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение бурного роста.
Юность - это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже не является достаточной, что заставляет менеджеров прибегать к математическим оценкам возможных потерь в результате действия риска. В данный период организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализированными знаниями.
Зрелость - развитие организации в этой стадии ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и честного управления. В этот период, как правило, руководитель организации удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, что замедляет его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. Таким образом, зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.
Выделяется три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации, в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост, а окончательная зрелость - это период формирования индивидуальности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.
Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главной задачей организации в данный период является борьба за выживание и стабильность.
В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществить программы внутренней перестройки, изменить структуру управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный встряхнуть всю структуру управления. Главная цель в этот период - оживление организации.
Менеджеру необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для эффективного управления ею.
6. Социальная организация
6.1 Социальная система: основные компоненты и уровни
Социальной называется система, в набор которой входит человек или предназначена для человека.
Общие системообразующие факторы социальных систем:
¨ общая цель всей совокупности компонентов;
¨ подчинение целей каждого компонента общей цели системы и осознание каждым элементом своих задач и понимание общей цели;
¨ выполнение каждым элементом своих функций, обусловленных поставленной задачей;
¨ отношения субординации и координации между компонентами системы;
¨ наличие принципа обратной связи между управляющей и управляемой подсистемами.
Важнейшим компонентом социальных систем является человек (рис. 6.1) - существо прежде всего общественное, сознательное, целеполагающее, связанное с другими людьми тысячью разнообразных отношений и форм взаимодействия. В процессе труда люди объединяются в группы, артели, социальные слои, общности и организации. Наличие человеческого компонента - самая важнейшая черта социальной системы, отличающая ее от других целостных систем.
Вторая группа компонентов социальной системы - процессы (экономические, социальные, политические, духовные), совокупность которых представляет собой смену состояний системы в целом или какой-то части ее подсистем. Процессы могут быть прогрессивными и регрессивными. Они вызваны деятельностью людей, социальных и профессиональных групп.
Третья группа компонентов социальной системы - вещи, т.е. предметы, вовлеченные в орбиту хозяйственной и общественной жизни, так называемые предметы второй природы (производственные здания, орудия и средства труда, компьютерная и оргтехника, средства связи и управления, технологические устройства, созданные человеком и используемые им в процессе производственной, управленческой и духовной деятельности).