- одним из них является степень важности для организации. Так, важные проблемы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.
- другим классификационным признаком проблем можно считать их масштабность, характеризующуюся числом членов организации, которых эти проблемы в той или иной степени затрагивают.
- проблемы можно различать по степени риска, связанного с их существованием. Он измеряется вероятностью нежелательных для организации последствий и проявляется, например, цепочкой новых проблем, порожденных прежними, крупного экономического или иного ущерба, подрывающего устойчивость организации или угрожающего ее существованию вообще.
Понятно, что проблемы, существование которых сопряжено с риском, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации. Иными словами они являются срочными, хотя обратное утверждение было бы не вполне верным — не все срочные проблемы связаны с большим риском.
Срочность проблемы чаще всего находится в обратном соотношении с ее важностью. В момент своего возникновения важные проблемы обычно не являются "горящими", что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе забыть. В итоге благоприятный момент для их решения может оказаться упущенным, а сами они превратятся в срочные, а возможно, и рискованные.
Управленческие проблемы можно различать также по степени структуризации и формализованности:
- одни проблемы легко формулируются, поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи. Их удобно выражать в количественных показателях, что открывает прямую дорогу для математического моделирования и решения с помощью формальных методов.
- другие проблемы структурируются только в основном, поэтому у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет использовать приемы моделирования.
- третьи вовсе не могут быть структурированы и поддаются только качественному описанию, не допускающему возможности формализации.
Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от возможности их решения. Некоторые, хотя таких на самом деле не столь много, нельзя решить в принципе ни при каких обстоятельствах; другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует, и оно может быть реализовано в любой момент.
Однако проблемы лучше все же не решать, а предотвращать путем проведения профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность появления нежелательных ситуаций.
Решение и его разновидности
Решение проблем, больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.
Результаты управленческих решений, особенно в рамках крупных организаций, затрагивают интересы множества людей, например:
- на подчиненных, можно влиять прямо и непосредственно;
- для других воздействие может быть лишь опосредованным, через смежные с ними факторы (скажем, снизить цены на свободном рынке удается, не регулируя их. напрямую, а создав избыточное предложение товаров и услуг);
- третьи факторы просто приходится "принимать к сведению" и стараться их нейтрализовать, либо застраховаться от их последствий.
Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на: стратегические и тактические.
- Стратегические определяют основные пути ее развития;
- Тактические — конкретные способы продвижения по ним.
Так, решение организации выйти на внешний рынок будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низших.
Стратегические решения чаще всего диктуются обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными; тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписанных.
В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.
В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять:
- долгосрочные (свыше 5 лет) и имеют прогнозный характер; -- среднесрочные (от года до 5 лет) отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.
- краткосрочные (до одного года) решения и отражаются в устных или письменных приказах или распоряжениях.
По степени обязательности исполнения решения подразделяются на: директивные, рекомендательные и ориентирующие.
Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.
Рекомендательные решения готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.
Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, однако действующих в условиях значительной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы "маяком" для плановых.
По функциональному назначению можно выделить:
- организационные (об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п);
- координирующие, например, распределение текущей работы среди исполнителей.
- регулирующие, которые предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в в виде правил, распорядка, графиков, нормах, нормативах и пр.
- активизирующие, (дополнительные )
- и контролирующие решения - служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.
По способу принятия можно выделить: выборочные и систематические решения.
В зависимости от числа участников они делятся на единоличные и коллективные (последние бывают консультативными, совместными и парламентскими).
Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем, с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.
По широте охвата выделяются общие и специальные решения:
- общие касаются одинаковых проблем, например, о времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы и т.п.
- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.
С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:
- запрограммированные (например, на транспорте при наступлении обусловленного срока дается сигнал об отправлении поезда)
- и незапрограммированные (принимаются в неординарных обстоятельствах и требует индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.
По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п.,
а по содержанию бывают:
- техническими (использования оборудования, технологий),
- экономическими (связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами),
- социальными (условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий).
Решения можно классифицировать по способам принятия:
- Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь, в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.
- Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя негативном и позитивном опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия, однако оно имеет ряд существенных недостатков.
Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно, если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.