Вступ

Завдяки чому потрапили на свої посади не все, але багато керівників? В першу чергу тому, що вони виконували свою роботу рядових співробітників краще за решту, розбиралися в ній куди глибше за своїх колег. Але керівник - не тільки кращий фахівець, але ще і організатор праці інших людей. Для цього ж потрібно уміти поводитися з ними.

Ніщо так не впадає в очі і не наносить такої утрати репутації, як невміння керівника поводитися зі своїми підлеглими. Навіть пропуски в спеціальній освіті менш помітні, чим безпорадність у сфері ділових відносин.

Керівництво і делегування - синоніми. Керівник, що не уміє або не хоче користуватися методами делегування, - не справжній керівник. Поки він не навчиться робити роботу руками інших, над ним постійно висітиме загроза розвалу роботи.

Але, перш ніж делегувати відповідальність за рішення якої-небудь задачі і необхідну для цього владу, потрібно чітко представляти, яких результатів очікується від підлеглих, а також коли і в якій формі ці результати повинні бути досягнуті.

Чіткий контроль за результатами роботи і строга дисципліна - головні передумови ефективного делегування.

Делегування - не спосіб піти від відповідальності, а форма розподілу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов`язку ухвалювати остаточні рішення, - обов`язку, який і робить його керівником.

Поняття делегування

Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу усієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає задосить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять в коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу - обмежені.

Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права і відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов'язків і відповідальності між її суб'єктами.

Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових проблем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі і складні ділянки застосування своїх сил. Якщо відсутнє делегування повноважень, це значить, немає розвитку організації. На кожному рівні управління щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж продуктивність праці в управлінні. Управління не поширює свій вплив на нові галузі в керованих процесах.

Під делегуванням розуміють процес, при якому працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації.

Питання делегування повноважень стосується найменш розроблених галузей науки управління.

Менеджмент як такий неможливий без делегування повноважень.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але це неможливо при великому обсязі виробництва та продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов'язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених технологічних операцій.

Передача повноважень можлива при наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, невіддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливі здібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.

У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв'язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджера - визнання компетентності й уміння, то ефект делегування зросте.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб'язку привід для звертання до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна.

Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержання високих посад, окладів і інших переваг ділового життя.

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.

Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивідуальних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть прийняти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.

Делегування повноважень в діяльності менеджера

Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який "працює" на організацію "комунікативного простору": довіряючи, менеджер надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.

У теорії і практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів досягти легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.

Делегування - це передавання підлеглому на виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника. Делегування необхідне, оскільки менеджеру не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.

Табл.1 Переваги та недоліки методу делегування повноважень з точки зору менеджера

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень (табл.1) повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше менеджер застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом.

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень. Менеджер повинен делегувати виконавцю повноваження, достатні для виконання завдання, за яке виконавець бере на себе відповідальність (принцип відповідності у делегуванні) (рис.1).

Існує думка, що менеджер разом із рішенням, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою. Якщо ж він так вчиняє, то перестає бути повноцінним менеджером, бо у разі невдач всю провину перекладає на працівників.

Таким чином, за керівником у будь-якому випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.

А менеджер-професіонал при невдачах працівників всю відповідальність бере на себе і захищає їх перед вищестоящим керівництвом, якщо до них є претензії. До того ж, прийняття на себе відповідальності за працівників морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них.

Якщо, наприклад, працівник не належним чином виконав доручену справу, що спричинило фінансові втрати для підприємства, то він відповідає тільки перед своїм безпосереднім начальником, який цю діяльність делегував. Менеджер у цій ситуації несе повну відповідальність перед вищим керівництвом, власником (акціонерами).

Делегування як форма розподілу праці (стр. 1 из 2)

Вступ

Поняття делегування

Делегування повноважень в діяльності менеджера