Вывозка сортимента с верхнего склада производится автомашинами КрАЗ (2шт.), Урал (2шт), один из которых оснащен гидроманипулятором.
- Нижний склад - в состав работ входят:
1. Разгрузка лесовозных автомобилей на нижнем складе осуществляется трактором К-700 оснащённым гидроманипулятором.
2. Сортировка сортиментов - осуществляется по карманам-накопителям.
3. Складирование готовой продукции - осуществляется на территории нижнего склада.
4. Штабелевка готовой продукции - осуществляется трактором К-700.
5. Подвозка круглого леса к погрузочным эстокадам осуществляется также трактором К-700.
6. Погрузка круглого леса в железнодорожные вагоны осуществляется автомашиной Краз с крановой установкой.
- Лесопильный участок - предназначен для выпуска обрезного пиломатериала. В состав работ входят:
1. Подвозка сырья - круглого леса - к участку осуществляется колесным трактором К-700.
2. Погрузка пакетов в железнодорожные вагоны - осуществляется автокраном.
- Автотранспортный цех - предназначен для транспортировки лесопродукции и работников ООО «Феникс». Основная доля автомобилей - лесовозы.
2.2 Эффективность антикризисного управления
Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденции изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности риска.
Антикризисное управление также, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.
Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
-Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
-Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.
Конечно, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.
ООО «Феникс» к началу 2006 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации была возбуждено судебное дело о банкротстве.
Проблематику антикризисного управления предприятием ООО «Феникс» можно разделить на несколько групп.
Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации ООО «Феникс» Это, прежде всего, методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации.
Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов проведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.
Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.
Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:
· легкий финансовый кризис;
· глубокий финансовый кризис;
· финансовая катастрофа.
Ниже представлена примерная таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.
Таблица 1 Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия
| Объекты наблюдения | МАСШТАБЫ кризисного финансового состояния | ||
| Легкий финансовый кризис | Глубокий финансовый кризис | Финансовая катастрофа | |
| Чистый денежный поток | Снижение ликвидногоденежного потока | Отрицательное значение чистого денежного потока | Резко отрицательное значение чистого денежного потока |
| Рыночная стоимость предприятия | Стабилизация рыночной стоимости предприятия | Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия | Резко отрицательное значение чистого денежного потока |
| Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения | Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств | Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств | Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств |
| Состав текущих затрат предприятия | Тенденция к росту переменных затрат | Высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту переменных затрат | Очень высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту |
В результате такой экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего.
Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:
-углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
-оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.
В процессе такого прогнозирования внешние управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:
· обеспечить рост чистого денежного потока;
· снизить общую сумму финансовых обязательств;
· реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
· снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;
На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.
Финансовая стабилизация на «Автосибмаше» осуществлялась по трем этапам:
1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;