· иная оценка ситуации — наличие другой информации;
· низкая способность к изменениям - no-мнению сотрудников, у них отсутствует необходимая для этого квалификация.
Их опасения объясняются отсутствием умения, навыков.
Разновидности движущих сил:
· высокий кадровый потенциал — творчество персонала, самореализация, саморазвитие;
· личный интерес — понимание выгоды от перемен;
· осознание назревшей необходимости перемен - невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам.
Выбор стратегии преодоления сопротивления.
Нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера - преодолеть их с наименьшими потерями. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию.
Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов.
Образование и общение — наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т. д.).
Участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т. д.Помощь и поддержка — предоставление возможности овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию.
Переговоры и соглашения - учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно.
Манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию.
Явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (увольнение, понижение заработной платы и т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.
Стратегии осуществления нововведений.
Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:
· директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
· переговорная — учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;
· нормативная - попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;
· аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;
· ориентированная на действия — реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.
Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии:
· ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;
· положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним;
· наличие необходимой информации;
· степень риска — должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков).
Морфологическая матрица для анализа и проведения изменений
С целью проведения анализа и внедрения изменений целесообразно использовать морфологическую матрицу для анализа и проведения изменений (табл. 12.1.).
3. Основные этапы проведения изменений
Процесс осуществления нововведений проходит в три этапа:
1) подготовка - обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям;
2) непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;
3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.
Таблица 12.1. Матрица для анализа и проведения изменений
| Признак изменения | Значение признака |
| Уровень | ИндивидуальныйГрупповойОрганизационный |
| Силы:· сдерживающие· движущие | Личный интересНеправильное пониманиеИная оценка ситуацииНизкая способность к изменениямЛичный интересВысокий кадровый потенциал |
| Стратегия преодоления сопротивления | Образование и общениеУчастие и вовлеченностьПомощь и поддержкаПереговоры и соглашенияМанипуляция и совместный выборЯвное и неявное принуждение |
| Факторы, влияющие на выбор стратегии | Темп проведенияСтепень и вид сопротивленияПоложение инициаторовОбъем информацииРиск |
| Стратегия проведения | ДирективнаяПереговорыНормативнаяАналитическаяОснованная на действии |
| Этапы | РазмораживаниеИзменениеЗамораживаниеОценка |
Основными этапами проведения изменений являются следующие:
· размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям;
· изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;
· замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;
· оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.
Основные проблемы на различных этапах проведения изменений:
· размораживание — необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;
· изменение - требуется очень тщательное планирование;
· замораживание - необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;
· оценка - необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки.
Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в следующем:
· тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;
· некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;
· необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени;
· недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротивления.
Рекомендации для проведения изменений.
Подготовка:
· будьте постоянно готовы к необходимости осуществления изменений;
· определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений;
· проведите анализ движущих и сдерживающих сил;
· определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления;
· решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений;
· выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления;
· постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями;
· составьте реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки.
Размораживание:
· дайте время для снятия психологического напряжения в организации;
· выберите подходы общения и подготовки служащих соответственно выбранной стратегии;
· контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты. Изменения:
· изменяйте только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации;
· имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств;
· при необходимости будьте готовы изменить стратегию нововведения;
· информируйте персонал об успехах нововведений.
Замораживание:
· проведите исследование и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные;
· поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;
· информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал.
Модель Лэрри Грейнера.
Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели (рис. 12.4.).
Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.