7. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.
8. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т. д. М. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.
9. Ставки в конкурентной борьбе высоки.
10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру.
М. Портер приводит следующие примеры подобных препятствий:
· дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;
· наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;
· эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;
· весьма распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие предприятий.
Перечисленные выше пять конкурентных сил влияют на прибыльность фирмы следующим образом:
Таблица 6 Влияние на прибыльность пяти конкурентных сил М. Портера
| Конкурентные силы (факторы) | Условия, при которых прибыльность выше | Условия, при которых прибыльность ниже |
| Угроза появления новых конкурентов | Высокие входные барьеры | Низкие входные барьеры |
| Угроза появления заменителей | Мало потенциальных заменителей | Много потенциальных заменителей |
| Влияние потребителей | Слабые потребители | Сильные потребители |
| Влияние поставщиков | Слабые поставщики | Сильные поставщики |
| Уровень конкуренции | Низкий | Высокий |
Определение конкурентных позиций (или анализ стратегических групп)
Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп.
Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.
Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:
• уровень продуктового разнообразия;
• уровень географического охвата;
• число выделенных рыночных сегментов;
• используемые каналы распределения;
• число торговых марок;
• условия в области маркетинга;
• уровень интегральной интеграции;
• качество товаров и услуг;
• лидерство в области технологии;
• возможности в области НИОКР;
• позиции в области издержек;
• использование производственных мощностей;
• политика в области ценообразования;
• структура собственности;
• размер предприятия.
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.
1.Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2.Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3.Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:
• основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;
• эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
• эти переменные должны носить дискретный характер;
• площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;
• если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаше всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.
Можно производить идентификацию стратегий конкурентов с помощью следующей таблицы.
Таблица 7 Составляющие целей и стратегий конкурентов
| Область конкуренции | Стратегические претензии | Цели про размерам рынка | Конкурентная позиция | Стратегическое поведение | Конкурентная стратегия |
| ЛокальнаяНациональнаяМногонациональнаяГлобальная | Быть лидеромПревзойти существующего в отрасли лидераВойти в лидирующую пятеркуСохранить позициюТолько выживание | Экспансия путем приобретений и внутреннего ростаСохранение существующей долиИ т.д. | Отступающий на защитные позицииХорошо защищающийся, способный удержать существующее положениеНаходящийся в постоянном движении и ростеИ т.д. | В основном нападениеВ основном защитаКомбинации защиты и нападенияАгрессивноеКонсервативный последовательИ.т.д. | Стремление к ценовому лидерствуПреследование, основанное на дифференциации по качеству, имиджу и т. п. |
Отметим, что в отечественных условиях хозяйствования, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп как элемент стратегического анализа может рассматриваться скорее в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практической деятельности.
2.4 Влияние на формирование стратегий предприятия жизненного цикла товара
При изучении рынков сбыта, при формировании стратегий современные предприятия тщательно отслеживают жизненный цикл продукции или товара (иногда, в целом определенного рынка). Жизненный цикл товара (ЖЦТ) – это период, охватывающий время от его появления на рынке до снятия с производства и прекращения продаж. Концепция ЖЦТ используется для укрупненного анализа и прогнозирования конкурентных условий. Различают четыре фазы ЖЦТ:
· рождение и внедрение товара (рынка);
· рост;
· зрелость;
· спад.
На первой фазе ЖЦТ, которая начинается с момента поступления товара в продажу, происходит его внедрение на рынок. Производителей немного, и они выпускают только основные варианты товара, т.к. рынок еще не готов к восприятию модификаций. Объем реализации и доля рынка увеличиваются медленно из-за отсутствия у покупателей информации о товаре, слабой отлаженности сбыта, нехватки производственных мощностей. Вследствие больших затрат и незначительного объема сбыта цены достаточно высоки.
Стратегические задачи состоят в том, чтобы сформировать ожидания потребителя и создать рынок для нового товара, найти надежных поставщиков и перспективных посредников, обеспечить доступ к ресурсам.
Вторая фаза – рост продаж. Товар уже признается рынком. За счет увеличения объемов производства снижается себестоимость (цена может снижаться, но медленнее издержек производства). Одновременно появляются новые конкуренты и конкурирующие товары.
На фазе роста стратегическими задачами предприятия являются проникновение на новые рынки и его сегменты, совершенствование технологий, расширение ассортимента и повышение качества продукции, интенсификация рекламы, своевременное снижение цен.
На фазе зрелости (насыщения), по времени самой продолжительной, конкуренция достигает максимума, замедляются или стабилизируются темпы продаж, падает прибыльность. Стратегическими задачами на этом этапе являются модернизация производства, расходы на которые могут достигать 50-60 % всех затрат, а также модификация рынка, повышение качества товара, поиск новых потребителей, в том числе на мировых рынках, стимулирование продаж скидками, льготами и т.д. На этой стадии активизируются процессы слияний и поглощений.