Создание мотивирующей рабочей среды в организации (стр. 6 из 7)

Предприятию необходимо разобраться с перечнем профессий специалистов по степени их инновационности и перспективности для развития предприятия, разделив этот состав минимум на три группы: инновационные, устаревающие, устаревшие профессии. При том, что первую группу надо развивать, а третью ликвидировать, особой работы требует именно вторая группа, так как высококвалифицированных работников следует заблаговременно переучить и подобрать им соответствующее рабочее место.

Отдел кадров должен не столько заниматься диагностикой мотивационного потенциала специалиста, сколько подбором индивидуальных технологий его развития.

На предприятии следует активизировать мотивирующие функции труда:

– разработать и внедрить структуру заработной платы и принципы ее определения:

– оценивать трудовой вклад каждого специалиста в конечные результаты труда и держать на контроле показатели «переработки» и «переплаты»;

– ввести нетрадиционные формы зависимости стимулирования труда руководителей и специалистов от сбыта конкурентоспособной продукции, переориентировав сотрудников с деятельности «на себя» на запросы потребителей;

Рис. 11. Структура заработной платы и принципы ее определения на предприятии ООО «Жилстрой»

– постепенный отказ от денежных компенсаций за сверхурочный, авральный и малокачественный труд, за работу во вредных санитарно-гигиенических условиях, так как они, во многом, консервируют, стабилизируют нетрадиционную организацию работ и рабочих условий;

– расширение стимулирующей зоны оплаты труда установлением оптимальных соотношений гарантированного работодателем минимума должностного оклада, обеспечивающего простое воспроизводство качественного потенциала рабочей силы, и гипотетически возможного максимального дохода для каждой должности внутри двух категорий работников: руководителей и специалистов;

– совершенствовать оплату труда при контрактной системе найма, включающей дифференциацию должностных окладов в зависимости от показателей рентабельности и прибыли.

– информирование персонала по всем вопросам мотивации трудового поведения, а не скрытое манипулирование им.

– администрация предприятия должна пропагандировать и поощрять всеми путями образцы высокой культуры производства;

В то же время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе опроса. Во-первых, новые методы заработной платы в организации не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее – 73% руководство предприятия ООО «Жилстрой» используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников предприятия, а только отдельные категории или подразделения. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21 – 40% сотрудников, гибкие льготы – на 50% сотрудников, система платы за знания – на 1 – 20% сотрудников организации.

На предприятии ООО «Жилстрой» необходимо разработать и внедрить систему компенсации. От того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства ООО «Жилстрой». В то же время компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика.

Для организации, внедряющей систему оплаты за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Заметим, что набор «знаний» не должен быть постоянным – при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) измениться.

Специалисты по компенсации могут достаточно легко определить набор критических «знаний» для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Компетенциями руководителя могут являться, например, решение проблем (способность сформулировать реальную проблему, проанализировать информацию из разных источников и разработать план действий) или влияние (способность заставить других принять собственную точку зрения или последовать определенному курсу действий). Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании, отличие от продуктов и технологий, невозможно скопировать. В то ж время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и особенно компетенции, является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом.

Создание и внедрение системы компенсации для ООО «Жилстрой» – очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные рекомендации, как сконструировать эту систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его организации.

Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.

Заключение

Таким образом, в данной работе рассмотрены система мотивации персонала предприятия. На основании проведенного теоретического и практического исследования нами могут быть сделаны следующие выводы.

При привлечении персонала компаниям рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности и выпускаемой продукции, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.

После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.

Налицо значительный информационный разрыв между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.