1.3 Стратегическое планирование – основа стратегического менеджмента
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством компаний, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей.
Стратегическое планирование – это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Американский учёный П. Лорант считает, что в рамках процесса стратегического планирования существует четыре вида:
· Распределение ресурсов. Это фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт.
· Адаптация к внешней среде. Это действия стратегического характера, улучшающие отношения компании с её окружением, так как компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, то есть создание новых благоприятных условий посредством разработки более совершенных производственных систем путём взаимодействия с правительством и обществом в целом.
· Внутренняя координация. Это координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
· Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте персонал фирмы, повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.
Общей модели стратегического планирования быть не может, так как природа организации очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить так:
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспектив всей корпорации, а не конкретного вида. Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Для эффективной конкуренции в сегодняшнем мире бизнеса, фирма постоянно должна заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план даёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет деятельность сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.
Стратегические планы разрабатываются на достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, так как постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах.
Конечно, организации могут достичь определённого успеха и без затрат труда на планирование, а организация имеющая обоснованный стратегический план, может потерпеть неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации или контроле, но стратегическое планирование всё же представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Знание целей помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает риск при принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения:
1) Небольшой плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2) Стратегические планы даже в наиболее крупных корпорациях разрабатываются на 5 – 10 лет.
3) Стратегические планы обсуждаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5) В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют самые высокие темпы роста.
1.4 Методы и технологии стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент сильно влияет на профессиональный рост руководителей высшего звена, развивает широту управленческого мышления, обогащает знание и опыт, благодаря чему они имеют больше шансов быстрее подняться по служебной лестнице, а менеджерам, начинающим свою карьеру, быстрее приобрести профессиональный опыт и навыки, понять работу организации, взаимосвязь её структурных компонентов, роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.
Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящих из многих взаимосвязанных элементов.
Если предприятие делает выбор в пользу стратегической модели, предприятие и его менеджеры должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе в составе конкурентного и портфельного анализа успешной работы в традиционной (конкурентной) деятельности и нетрадиционной сфере бизнеса (в ходе портфельного анализа). Сразу же возникают две практические проблемы: информационное обеспечение решений (в условиях существенной неполноты информации) и принятие в этих условиях удовлетворительных решений.
Решение этих проблем зависит от многих факторов (преимущественно внутреннего свойства). Это уровень профессионализма и способностей менеджеров, их стратегического опыта, профиля способностей.
При выборе стратегии возможны и два крайних варианта. При ограниченной информации, руководители, обладающие даром «от бога», принимают решения на основе интуитивных оценок, полагая, что выбор стратегии является скорее искусством, чем наукой.
Большинство же руководителей основываются на тщательном и глубоком анализе будущей ситуации по всем этапам и задачам. Метод связан с поиском и обработкой большого объёма информации относительно условий конкуренции предприятия и перспектив развития исследования области деятельности. Результаты непрерывно нарабатываются, корректируются стратегические решения стратегической группой, часть из них принимается руководством к внедрению.
Таким образом, уяснив концепцию стратегического менеджмента, рассмотрев процесс проведения стратегических преобразований, необходимо сосредоточить внимание на алгоритмах и механизмах их проведения.
М.Г. Зайцев и М.И. Соколова рекомендуют начать процедуры внутренней диагностики предприятия с анализа издержек.
Ярким показателем стратегического положения компании является конкурентоспособность её цен и величина издержек по сравнению с конкурентами. Особенно это актуально для сферы производства товаров широкого потребления, где предлагаются покупателям одинаковые потребительские ценности, на рынке лидируют компании с низкими издержками. Фирма конкурентоспособна если её издержки не превышают издержки конкурентов.
Стратегический анализ издержек включает сравнение с основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья до цен, уплаченных за товар конечным потребителем.
Важнейшим инструментом анализа состояния компании является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка стоимости видов деятельности начинается с обеспечения сырьём, продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Эта цепочка позволяет определить конечные виды деятельности и вспомогательные, она является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми как внутри фирмы, так и за её пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения реального развития существующих преимуществ.
Виды деятельности фирмы
| основная деятельность | вспомогательная деятельность |
| материально – техническое обеспечение,производство,доставка товара до потребителя,продажи и маркетинг,обслуживание (сервис) | закупки,управление людскими ресурсами,развитие исследования продукции,инфраструктура компании |
Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, найти определённую логику решения проблемы, применение метода структуризации.
В основу построения любой экономической проблемы может быть положена взаимосвязанная последовательность следующих понятий, объединённые в логические пары или паросочетания:
· Цели;
· Задачи, подлежащие решению на данном интервале времени для достижения формулируемых целей;
· Методы решения задач, направленные на достижение целей;
· Ресурсы, необходимые для решения задач;
· Затраты, связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями.
Специалисты по стратегическому менеджменту предлагают также формировать дерево целей. Им называется древообразная ветвящаяся структура разбивки целей по понижающимся уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путём последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому смежному уровню. Первый уровень – уровень системы. Второй уровень – уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку. В основе дерева лежит согласование целей между собой.