В 2007 г. на курсах повышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительность обучения - 25 дней. Из них 8 чел. проходили обучение в г. Тюмени. Завод отправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживанию обучению берет на себя. Затраты на обучение приведены в таблице 15.
Таблица 15 - Затраты на обучение в г. Тюмени
| № п/п | Показатели | 2007 г. |
| А | 1 | |
| 1 | Количество специалистов | 8 |
| 2 | Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р | 20 |
| 3 | Всего на обучение, тыс. р | 160 |
| 4 | Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р | 9,6 |
| 5 | Стоимость проживания, тыс. р | 140 |
| 6 | Всего затраты на обучение, тыс. р | 309,6 |
Из таблицы 15 видно, что затраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, что кроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, и за проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительно следующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить на денежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число дней обучения. Получится:
8 х 700 х 25 = 140 тыс. р. (1)
А если обучать работников в г. Кургане, то затраты предприятия меньше.
Таблица 16 - Затраты на обучение в г. Кургане
| № п/п | Показатели | 2007 г. |
| А | 1 | |
| 1 | Количество специалистов | 8 |
| 2 | Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р | 20 |
| 3 | Всего затраты на обучение, тыс. р | 160 |
Таблица 16 показывает, что обучение работников в г. Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Это объясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучение работников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане от суммы потраченной на обучение в г. Тюмени составит:
309600 – 160000 = 149600 р. (2)
Экономическая эффективность такой формы обучения составит:
309600 : 160000 =1,9 раза (3)
Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников. Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.
Также необходимо для эффективности систему управления персоналом проводить мероприятия по совершенствованию организационной структуры. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существует вертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако, между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связь равноправных работников.
Анализ управленческой структуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: заместитель главного инженера по производству, заместитель генерального директора по производству и начальник производства (целесообразно оставить должность заместителя генерального директора по производству).
Реорганизации может быть подвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции таких руководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономического отдела дублируют друг друга.
Предложенное мероприятие позволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителя главного инженера по производству, начальника производства, а также совместить функции финансового директора и главного бухгалтера.
Сокращение должностей позволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальные нужды.
Совмещение функций финансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительную экономию численности за счет более полного использования времени работником, совмещающим должности по формуле:
Э = Ч х ((t – tx) / t), (4)
где t – средняя продолжительность рабочего времени, ч.;
tx – среднее время занятости работника по основной и совмещаемой должности в течение рабочего дня, ч.;
Ч – численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.
Э = 2 х ( (7,87 - 6,8) / 7,87) = 0,27 (4)
Полученная относительная экономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.
Эзп = 0,27 х 19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р. (5)
Таблица 17 - Исходные данные для определения относительной экономии численности за счет совмещения должностей
| № п/п | Показатель | Условное обознач. | Единица измере-ния | Числовое значение |
| 1 | Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций | Ч | Чел. | 2 |
| 2 | Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям | tx | Час. | 6,8 |
| 3 | Средняя продолжительность рабочего дня | t | Час. | 7,87 |
ОАО «ИКАР» постоянно проводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоения новых изделий.
Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.
Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.
Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплаты труда:
О = МРОТ х К1 х К2 х К3 (6)
где О – оклад работника;
МРОТ – минимальный размер оплаты труда по РФ, руб.;
К1 – коэффициент тарифной сетки;
К2 – коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;
К3 – коэффициент, учитывающий условия труда.
Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.
В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва.
Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».
Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.
Работа с резервом предполагает следующие действия:
-анализ потребности в резерве;
-формирование и составление списка резерва;
-подготовку кандидата.
Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.
Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации.
Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.
В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.