Аутстаффинг, аутсорсинг в управлении (стр. 3 из 6)

Для того чтобы максимально эффективно избежать возможных рисков, нужно не только познакомиться с выбранной аутсорсинговой компанией, но также узнать принципы ее работы с клиентами. Целесообразно познакомиться и со специалистами, которые будут закреплены за организацией, оценить, насколько они смогут «сработаться» с сотрудниками. Начать сотрудничество с аутсорсинговой компанией целесообразно с относительно небольшого проекта, на котором можно проверить, каким образом работает распределение функций, документооборот, как происходит общение, соблюдение сроков и т.д. При этом необходимо уделить особое внимание подготовительному и начальному этапам работы. Лишь после того, как сложится впечатление, что данный аутсорсер подходит организации, можно переходить к более сложным и важным проектам.

Еще на этапе заключения договора с аутсорсинговой компанией, при планировании подготовке работы необходима четкая проработка и согласование всех деталей в отношении объема услуг, сроков и этапов их выполнения, предоставляемых результатов, распределения функций, полномочий, обязанностей между сторонами. Важно определить все виды документов и информации, предоставляемой аутсорсеру для выполнения работы, а так же внутренний график работы и документооборот между сторонами. Чем детальнее и точнее будет проведена данная работа, тем лучше стороны будут информированы об условиях и требованиях друг друга. Таким образом, снижается вероятность возникновения завышенных ожиданий и в целом улучшается организация и слаженность совместной работы.

Организация ведения учета и обмена данных и документов важная сторона взаимодействия между клиентом и аутсорсером. Следует отметить, что с совершенствованием каналов передачи информации за последние годы значительно расширились технические возможности и скорость передачи данных, что оказывает положительные влияние на аутсорсинговые услуги. Так, в настоящее время активно используются:

-электронные системы для ведения банковских операций (различные программы «банк-клиент»);

-электронные системы для сдачи регулярной финансовой и налоговой отчетности в налоговые органы;

-электронная почта;

-распределение базы данных и др.

В этой связи сторонами в договоре важно установить оптимальный вариант обмена информацией и документами, который бы вписывался в корпоративную политику по защите конфиденциальности информации каждой из сторон. Нужно согласовать, в какой компьютерной программе будет вести учет аутсорсинговая компания, с тем, чтобы она была совместима с программным обеспечением, установленным у клиента. (7 стр. 57)

Следует подчеркнуть, что аутсорсинг- это решение руководителя данного предприятия о передаче выполнения некоторых функций или отдельных операции, необходимых для его предприятия, фирме-подрядчику. Вся сущность аутсорсинга концентруется в разумном разграничении функций бизнес-системы в соответствии с принципом выполнения только того, что можно сделать лучше других и с наименьшими затратами. По каким-то определенным основаниям глава компании принимает разумное решение относительно какого-либо вида ее деятельности: «Самому это делать или следует отдать на исполнение другому?» Можно утвердительно сказать, что какая-то часть бизнес-процесса исполняется не внутри территории этой фирмы, ее выполнение отдается другой фирме, специализацией которой является именно этот род деятельности. Такое решение может возникнуть в расчете на то, что исполнение некоторых конкретных функций фирмой-подрядчиком является более качественным, эффективным и менее затратным, чем их исполнение данной компанией.(2 стр. 12-13)

Компании могут выделить в аутсорсинг практически любую функцию от управления людскими ресурсами до логистики, информационного обслуживания, обработки платежных ведомостей и даже производства. Для того чтобы определить целесообразность передачи той или иной функции на аутсорсинг нужно рассмотреть ее с позиции четырех аспектов: стратегического фокуса, операционной способности, финансовой выгоды и возможности для совершенствования внутри предприятия.(5 стр. 72)

Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.

Этап 1 – выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.

Этап 2 –разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а так же определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материнских активов в бизнесе значительно снизилась, что является одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга в большинстве отраслей.

Этап 3 – выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. Дополнительно к детальному анализу издержек принимают во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать. (1 стр.299)

Процесс принятия решения об аутсосинге

Принятие решения об использовании аусорсинга представляет собой сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы, поэтому оно находится в компетенции высшего менеджера компании. Фактически это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов. Отправной точкой принятия решения о собственном производстве или принятии услуг сторонних организаций является анализ собственных процессов управления производством процессов реализации продукта на основе стратегических перспектив. (1 стр. 298)

Насколько выгоден аутсорсинг? Как убедить компанию, привыкшую к инсорсиноговым, замкнутым циклам производства, перейти на новую стратегию? Для этого бывает полезно подсчитать и сопоставить затраты. Воспользуемся примером.

Маркетинговые исследования, исследования рынка являются важной функцией, без которой невозможно оперативное принятие взвешенных решений по вопросам сегментирования и позиционирования, разработки и совершенствования товарной политики, ценообразования и продвижения, создания и поддержания связей с общественностью, построения бренда, методов ведения конкурентной борьбы.

Можно создать собственный отдел исследований. Этому отделу понадобится:

1. Руководитель -1500 долл. в месяц.

2. Заместитель руководителя, специалист по проведению массовых опросов – 1000 долл. в месяц.

3. Заместитель руководителя, специалист по качественным исследованиям: фокусирование, экспертные опросы, глубинные интервью и т.п. – 1000 долл. в месяц.

4.Ведущий специалист по обработке и анализу информации – 800 долл. в месяц.

5. Менеджер офиса – 500 долл. в месяц

6. Три постоянных сотрудника – по 400 долл.

Итого: чистый фонд заработной платы – 6000долл в месяц, или 72 тыс. в год.

Кроме того, потребуются расходы:

· На оборудование и программное обеспечение;

· На помещение, канцелярские принадлежности и т.п.;

· На вознаграждение привлеченных работников (например, интервьюров);

· На вознаграждение участников исследований (респондентов, экспертов).

Таким образом, общие расходы отдела маркетинговых исследований составят сумму в 150-200 тыс. долл. за год, включая налоги, сборы и обязательные платежи.

Допустим, внутрифирменному отделу исследований удастся за год провести:

1. Два массовых опроса потребителей по 2000 респондентов каждый.

2. Две серии фокус-групп по 8 групп в каждой.

3. Два экспертных опроса по 20 специалистов в каждом.

4. Две серии глубинных интервью с потребителями по 50 человек в каждом.

5. Мониторинг вторичной информации.

Весьма напряженная исследовательская программа необходима в таком объеме далеко не каждой компании.

Но есть и второй путь – аутсорсинга. По расценкам ведущих московских исследовательских компаний, это программа, если ее заказать в независимом агентстве, может иметь следующий бюджет:

1. 35-50 тыс.дол.

2. 15-25 тыс.дол.

3. 2-5 тыс.дол.

4. 2-3 тыс.дол.

5. 1-2 тыс.дол

Итого 55-85 тыс.дол, включая все налоги и накладные расходы.

Конечно, к этой сумме необходимо прибавить заработную плату штатного менеджера (директора) по координации маркетинговых исследований. Это должен быть весьма грамотный квалифицированный специалист. Но в любом случае его заработная плата для фирмы не превысит 35 тыс.дол. в год со всеми дополнительными выплатами и накладными расходами.