Для более эффективной работы ООО «RETTO» обязательно должно использовать свои возможности: конкурентоспособность, темпы экономического роста, предпочтения общества относительно товара, цена товара, качество, ассортимент и разнообразие товара, внутриорганизационная культура.
Слабой стороной ООО «RETTO» является доля рынка, которую она занимает и ее финансовая устойчивость. Для увеличения доли рынка организация должна увеличить ассортимент продукции, значительно повысить свою репутацию среди конкурентов, снизить потери от брака, провести более эффективную рекламную компанию и увеличения собственных каналов сбыта.
3. Функциональные стратегии организации
В настоящий момент ООО «RETTO» имеет квалифицированный кадровый состав. Для того, чтобы его создать организация использовала стратегию формирования эффективной управленческой команды.
Стратегия формирования эффективной управленческой команды включает в себя:
· Планирование потребности в персонале;
· Оценка потребности в персонале;
· Набор кандидатов из внутренних и внешних источников привлечения кандидатов;
· Подсчет затрат на привлечение персонала;
· Оценка кандидатов при приеме на работу;
· Адаптация персонала.
Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
· Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
· Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
· Как лучше использовать персонал в соответствии со способностями, умениями и внутренней мотивацией;
· Каким образом обеспечить условия для развития персонала;
· Каких затрат потребует планирование организации в данном направлении.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос „кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».
Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
· Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
· Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
· Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
· Реализацию оценочных мероприятий;
· Разработку программ развития персонала;
· Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
· Законодательные ограничения;
· Ситуация на рынке рабочей силы;
· Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
· Кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;
· Образ организации – насколько она считается предпочтительной как место работы (предпочтительны более крупные фирмы, фирмы известные своей продукцией кандидату).
Существуют внешние и внутренние источники привлечения кандидатов.
Внутренние источники – это люди, работающие в организации. При появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которым подобные встречи еще предстоят.
К таким источникам можно отнести:
· Центры занятости
· Агентства по найму (кадровые агентства)
· Самостоятельный поиск
Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица 3.1.
Таблица 3.1 - Источники комплектования организации кадрами
| Источники | Преимущества | Недостатки |
| Внутренние | Возможности самореализации внутри организации (воспринимается как поощрениеуспешной работы).Продолжение работы с сотрудниками, которые уже известны (для организации).Сокращение финансовых затрат на подбор персонала. | Риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками.Риск возникновения «семейности». |
| Внешние | Возможность выбора из большего числа кандидатов.Новые люди – новые идеи и приемы работы | Адаптация нового сотрудника.Риск ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих |
Прежде чем осуществляли подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» будут интервьюироваться непосредственно руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. В этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимы. Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
Существуют несколько методов подбора и поиска персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановится на общих затратах организации, соотнесённых с числом принятых работников, представленных в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Сравнение методов подбора персонала
| Методы поиска и подбора персонала | Результат от общей суммы всех видов (%) | Коэффициент принятия разосланных предложений | Коэффициент принятия предложений на работу |
| Лица, письменно обратившиеся в поисках работы | 35 | 6 | 58 |
| Публикация объявлений | 32 | 1 | 40 |
| Различные агентства | 14 | 2 | 32 |
| Прямое распределение в колледжах | 8 | 2 | 13 |
| Набор внутри компании | 7 | 10 | 65 |
| Лица, случайно обратившиеся в организацию в поисках работы | 2 | 6 | 57 |
| Справочники-списки ищущих работу | 2 | 8 | 82 |
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.