Примерами наличия шума может быть следующее: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавления к посланию на различных уровнях и т.д.
Последним, важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель – получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь – это ответ получателя на послание. Она даёт возможность отправителю узнать, дошло ли послание и в каком значении.
Коммуникации с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Для руководителя, как и другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т.п.). И то, и другое могут свидетельствовать как о успехе коммуникации, так и о её неудачах.
4. Коммуникационные сети и стили
4.1 Коммуникационные сети
Коммуникационная сеть – это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся на линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчинёнными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и подчиненными. Сеть этих связей создаёт реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразна, чем в группе из трёх человек.
Сущетвуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей в организациях (группах), для одной и той же или разнообразной численности:
Группы из трёх человек
«Колесо» «Всеканальная» «Вертушка»
Группа из четырёх человек
«Колесо» «Цепочка» «Всеканальная»
Группа из пяти человек и более
«Колесо» «Y» «Кружок» «Цепочка»
«Всеканальная» «Цепочка «Х» «Альфа»
В сетях типа «кружок» (Рисунок 4) члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» (Рисунки 2,3,4) представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчинённые коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации являются то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признаётся другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несёт большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.
Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y» (Рисунок 4). Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которой появляются горизонтальные связи – элементы децентрализации. «Всеканальные» (Рисунок 2,3,5) сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложной проблемы. Такой подход называется ещё открытыми коммуникациями.
Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимосвязь допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.
4.2 Структура «информационного сектора»
Сектор, где информация перерабатывается, кодируется, производится, преобразуется в информационный поток или информационное общение, передаётся, хранится или трансформируется ещё каким-либо образом, представляет собой сложную структуру с разными классами элементов и многоуровневой иерархией.
В пространстве «информационного сектора», помимо производства информационных продуктов и оказания информационных услуг, происходят и иные процессы, связанные с коммуникацией.
Типология классификации будет определятся отношением субъектов и элементов информационной инфраструктуры сектора к участию в обменных процессах информацией:
- информационные ресурсы (банки и базы данных, архивы, печатные и электронные издания, и т.д.);
- высокотехнологичные коммуникационные сети и каналы передачи информации (почта, радио, TV, Интернет, и т.д.);
- традиционные методы распространения и хранения информации в обществе (слухи, сплетни, молва, обсуждение новостей, и т.д.);
- операторы коммуникационного рынка (медиаагентства, консалтинговые и аналитические структуры, СМИ, и т.д.).
Практическая часть
Мы рассмотрели организацию, именуемую как ОАО «ЗЭТ» (Завод Экспериментальной Техники) находящуюся по адресу: проспект Ленина 2. Этот завод занимается производством моек из нержавеющей стали. Он находится на территории бывшего института «НАТИ», а именно арендует у них производственные здания. В недавнем времени ОАО «ЗЭТ» открыли дополнительную линию в городе Коркино.
Организационная структура ОАО «ЗЭТ» является линейно-штабной.
Плюсы данной структуры:
- Генеральный директор решения принимает с помощью штабных служб, это позволяет принять более чёткие и правильное решение в различных областях, потому что один человек не может быть компетентен во всех областях.
- Текущее управление, а именно когда что-то случилось, управленческое решение будет принимать генеральный директор, потому что штабные службы снижают его нагрузку.
Минусы данной системы:
- Генеральный директор имеет в своих руках много властных полномочий, поэтому многие решения, которые он принимает, не соответствуют действительности.
- Так как все советуют и рассматривают определённые специалисты, то они не могут проследить за реализацией своих предложений и решений.
- Штабная служба может принять решение, но заверить его может только ген директор, вследствие чего могут возникнуть проблемы.
Вывод: В целом организационная структура подходит ОАО «ЗЭТ», т.к организация не очень крупная, и каждая сфера занимается своими делами, и может не волноваться за оперативное управление.
Миссия ОАО «ЗЭТ»
1) Указание на клиентов – предоставлять свой товар как можно большему числу людей;
2) Указание на продукты – качественные мойки из нержавеющей стали;
3) Указание на рынок – широкий рынок «потребителей» товара, ведутся поставки во все районы страны и в ближнее зарубежье;
4) Указание на политику организации в области новых технологий – используются новые технологии по изготовлению продукции, новые модели;
5) Указание на систему ценностей организации – стабильность, надёжность;
6) Указания на преимущества организации – хорошие и качественные мойки, постоянно обновляющийся модельный ряд;
7) Указания на обязательства перед обществом – если продукция не устраивает, гарантирован обмен, законность в действиях;
8) Указания на обязательства перед работниками – социальный пакет.
Следуя из этого перечня, миссия ОАО «ЗЭТ» звучит так: «Предлагать наиболее качественные мойки большому количеству людей».
Вывод: Из этого следует что ОАО «ЗЭТ» очень хорошо сформулировали свою миссию, т.к в ней есть все восемь пунктов.
Таблица 1 - Внешние факторы влияющие на организацию
| S – политические факторы. | - если сменится закон на таможенные ввозки, завод может либо потерять, ибо увеличить поставки из Германии.- закон о налоговых сборах, увеличение налога приведёт к ухудшению состоятельности завода. |
| T – технологические факторы. | - новое оборудование.- Интернет, свой сайт.- новые станки.- транспорт. |
| E – Экономические факторы. | - стабильная и высокая заработная плата.- поощрение работников.- частная собственность- прибыль- налоги |
| E – Экологические факторы. | - очистные сооружения.- переработка отходов. |
| P – правовые факторы. | - работает по созданному законодательству.- не ущемляет права работников- работает в соответствии с конституцией. |
Вывод: На ОАО «ЗЭТ» влияют все факторы внешней среды, каждый фактор даёт на организацию определённый отпечаток.
Таблица 2 – Анализ конкурентов
| Завод «СТАМОР» | Фирма «Франко» | Фирма «ТММ» | ОАО «ЗЭТ» | |
| 1. Место расположения | г. Санкт-Петербург | Германия | Турция | г. Челябинск |
| 2. Рынок | По всей стране, но в основном в ближайших областях. | Ведёт поставки в Россию и Европу, а также у себя в стране. | Ведёт поставки по своей стране, по России, и другим. | По всей стране, ближнее зарубежье (Казахстан, Украина) |
| 3. Что производят? | Выпускают качественные мойки из нержавеющей стали. | Выпускают мойки из высококачественной не ржавеющей стали. | Выпускают большое количество среднекачественных моек. | Выпускают мойки из высококачественной нержавеющей стали. |
Таблица 3 - Анализ поставщиков