· Между индивидуумом и линейным менеджером не сложились хорошие взаимоотношения.
· Взаимоотношения внутри организации являются формальными и зависят от жестких правил и иерархии.
· Линейный менеджер еще только развивает в себе умения коучинга, а сложившаяся ситуация не позволяет выделить время на «тренировки».
· Особенности функционирования данного подразделения не позволяют уделять время коучингу.
Глава 2. Анализ применения коучинга в организации
2.1 Краткая характеристика организации
Компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» успешно работает на рынке бытовой химии и товаров народного потребления 15 лет, являясь одним из самых крупных дистрибьюторов по Сибири и Дальнему востоку таких мировых Компаний как Procter&Gamble, Energizer, Shick, CS Jonson. Компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» создана 22 декабря 1994года и с июня 1995 года имеет статус официального эксклюзивного дистрибьютора Компании Procter&Gamble на территории Западной Сибири (Новосибирская, Омская, Томская область и Алтайский край).
Компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» является дистрибьюторской Компанией с филиальной сетью и выделенным управленческим аппаратом.
Филиалы: Новосибирск Омск Томск Барнаул Куйбышев Бийск Рубцовск Славгород Общее количество персонала более 650 человек
В функциональной структуре Компании выделено 5 департаментов – департамент продаж, департамент по работе с персоналом, IT-департамент, финансовый департамент, департамент логистики. Департаменты складываются из аналогичных отделов в каждом филиале.
Официальный день рождения Компании 24 декабря 1994 года. В июне 1995 подписан контракт с Компанией Procter&Gamble
Ноябрь 1996 - открытие филиала в Омске и начало программы «Van Selling», первой в России Компания запустила продажу с колес, определив целью высокий сервис и своевременную доставку.
С 1998 по 2001 демонстрируя опережающие темпы роста, Компания открывает филиалы в Куйбышеве, Барнауле, Славгороде, Бийске, сразу запуская программу «Van Selling» в каждом городе. В 2003 году Компании присваивается почетное звание лучшего дистрибутора 2002/2003 года.
В июле 2004 года в Компании сформирована команда функциональных директоров. Цель изменения структуры - усиление функции стратегического планирования развития организации, оптимального управления инвестициями, повышении общей стоимости бизнеса.
В январе 2005 бизнес компании был секторизован на LC&P и HABC (условно: сектор чистоты и сектор красоты), что позволило разработать новые, наиболее оптимально удовлетворяющие потребности клиентов торговые условия.
Февраль 2005 в существующий бизнес компании интегрированы бренды Wella & Londa. За успешную секторизацию и запуск на рынок, через свою дистрибьюторскую сеть, новых брендов Компания получила статус Best Beauty Distributor (лучший дистрибьютор товаров по уходу за красотой).
На рубеже 2005-2006 годов Компания рада представить своим заказчикам новый бренд Olay представленный серией средств по уходу за кожей лица. С 2006 года в Омском, Томском, Алтайском филиале клиентам реализуется продукция Gillett.
Таким образом, компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» является крупной торговой организацией, работающая в сфере реализации товаров народного потребления оптовым посредникам.
Компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» находится в г. Новосибирск по адресу Сибиряков-Гвардейцев 49а строение 3.
2.2 Анализ финансово хозяйственной деятельности организации
Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.
Ключевой целью финансового анализа является получение определенного числа основных параметров, дающих объективную и обоснованную характеристику финансового состояния предприятия.
Таблица 1. Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ЗАО «Промо Группа Новосибирск» за 2008-2009годы
| Показатели | На 01.01.08 | На 01.01.09 | На 01.01.10 | Нормативное значение |
| Коэф.текущей ликвидности | 6,1 | 12,1 | 5,8 | от 1 до 2 |
| Коэф.обеспеч собств.оборот ср. | 0,83 | 0,92 | 0,83 | больше 0,1 |
| Коэф.автономии | 0,84 | 0,94 | 0,83 | больше 0,5 |
| Коэф.фин зависимости | 0,19 | 0,06 | 0,2 | не больше 1 |
Коэффициент текущей ликвидности превышает рекомендуемое значение (1-2). И это считается нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости и этот показатель снизился.
Коэффициент автономии снизился, но выше нормативного значения и составляет 0,83, это говорит об устойчивом финансовом положении и независимости от кредиторов.
Нормативное значение коэффициента финансовой зависимости не больше 1, на данном предприятии оно соблюдается.
Во всех частных показателя видна тенденция роста.
Таблица 2. Показатели рентабельности ЗАО «Промо Группа Новосибирск» за 2008-2009годы
| Показатели | 2008 год | 2009год | Отклонение |
| Рентабельность деятельности,% | 2,7 | 16 | 13,3 |
| Рентабельность продаж,% | 6,5 | 25,7 | 19,2 |
Нами был проведен анализ финансово хозяйственной деятельности организации, который показал что предприятие обладает высокой платежеспособностью, занимает устойчивое финансовое положение
ЗАО «Промо Группа Новосибирск» является конкурентоспособным предприятием с высокими показателями рентабельности.
2.3 Анализ и оценка проведения тренингов в организации
В компании ЗАО «Промо Группа Новосибирск» активно проводятся тренинги различной тематики с персоналом. Преимущественно это тренинги по основам продаж и продуктовые тренинги (выпуск новинок), так же по запросу руководителей отделов проводятся коммуникативные тренинги, тайм-менеджмент, командообразующие тренинги.
С 2009 года запустилась программа корпоративный университет, в состав участников включен персонал, зачисленный в кадровый резерв.
Основными участниками тренингов являются работники отдела продаж (торговые представители, мерчендайзеры, менеджеры, консультанты).
В штате компании есть два корпоративных тренинг-менеджера, основная функция которых обучение сотрудников. Так же тренинг-менеджеры занимаются обучением персонала и в других филиалах.
Тренинги состоят, как правило, из теоретической части, кейсовых заданий, деловых и интерактивных игр.
Содержание тренингов зависит от того, какие цели перед ним ставятся, и какие знания и навыки необходимо развить у обучающихся.
Целями могут быть: развитие знаний, умений для успешной работы персонала, приобретение практических навыков, повышение лояльности персонала, закрепление полученных знаний, повышение уровня продаж и т.д.
Занятия проходят в основном целый день, блок теоретической информации, а затем закрепляется на практических заданиях. Группа активно участвует в обсуждении, разборе ситуации, задача тренера задействовать всех в дискуссии, разжечь интерес к проблеме, что бы участники могли решить ситуации с точки зрения практической пользы. По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, как правило, для этого в конце тренинга все участники делятся своими впечатлениями, подводят итоги и заполняют обратную связь.
Основные сложности в организации тренингов связаны с проблемами места проведения тренингов, так как конференц-зал достаточно маленький по площади, не имеет окон и хорошей вентиляции. Поэтому к концу занятия может накопиться усталость и дискомфорт, так же тренинги проходят по выходным дня, что вызывает недовольство персонала.
Так как тренинг-менеджер не всегда обладает достаточными знаниями в какой либо области, то их тренинги могут носить теоретизированный характер и иметь мало практической пользы, поэтому очень важно тренинг-менеджеру проводить предварительный анализ материалов для тренингов, рекомендуется ознакомиться не только с литературными источниками, но и беседовать с сотрудниками, руководителями, специалистами по данной сфере.
Так же рекомендуется периодически посещать курсы повышения квалификации, обучающие семинары для бизнес-тренеров, чего пока компания себе позволить не может.
Что бы оценить эффективность проведения тренингов и их восприятие сотрудниками, насколько информация актуальна и применима в практике, мы разработали анкеты с обратной связью и попросили заполнить их участников тренинга. Было рассмотрено 3 тренинга:
· «Компенсация и мотивация»
· «Ключ к успеху»
«Способность к управлению и подчинению» Количество респондентов колебалось от 20-35 человек (Приложение 1)
Целью проведения анкеты является оценка работы тренинг-менеджера с сотрудниками предприятия.
15 человек из 30 заметили улучшение настроение после тренинга, причем 10 из них оценили свое улучшение в 4 балла по 5бальной шкале, настроение 10 человек осталось прежним, а 5 человек заметили даже ухудшения настроения. 15 участников тренинга посчитали, что тематика актуальна и интересна для них и оценили ее в 3, 4 и 5 баллов. 11 человек посчитали тренинг интересным и важным, но не применимый для них, а у 4 участников тренинг не вызвал интереса, для них эта информация не имела значения, так как они уже знакомы с ней.
Таблица 5. Подача информации и ее новизна
| Подача информации и ее новизна | Количество человек | Шкала | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Тренинг изложен ясно и понятно, много новой информации | 5 | 3 | 2 | |||
| Материал понятен, но нет новой информации | 21 | 18 | 3 | |||
| Материал изложен не понятно и сложно | 4 | 2 | 2 | |||
Анализируя 5 таблицу мы видим что, большинству участников тренингов хотелось бы получить больше новой информации, хотя в целом материал изложен понятно и ясно.