Таблица 6. Полезность информации и ее практическое применение
| Полезность и практическое применение информации | Количество человек | Шкала | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Информация актуальна, я буду ее использовать на практике | 10 | 5 | 4 | 1 | ||
| Материал полезен, но я затрудняюсь его использовать в практике | 15 | 10 | 5 | |||
| Нет нечего полезного для меня в данной информации | 5 | 4 | 1 | |||
Таким образом, только 10 человек из 30 будут использовать полученные знания на практике, для большинства применение этих знаний составляет проблему, так же есть и участники, которые нечего полезного не подчеркнули из проведенного тренинга.
На вопрос что стоит включать в тренинг, 26 человек ответили что необходимо больше практики, 4 человека посчитали что больше внимание стоит уделить теории.
На основе первых 4 таблиц мы видим, что на тренингах рассмотрены актуальные и важные темы, материал подается понятно и четко, но не хватает современной информации, которую можно использовать на практике, такой материал, который преподноситься сейчас не применим для сотрудников в практической деятельности.
Таблица 7. Темп тренинга и состояние участников
| Темп тренинга и состояние участников | Количество человек | Шкала | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Темп был выдержан, я чувствовал(а) себя комфортно | 10 | 2 | 8 | |||
| Тренинг проходил быстро, трудно было успевать и воспринимать | 12 | 2 | 9 | 1 | ||
| Тренинг был медленным и скучным | 8 | 1 | 3 | 4 | ||
Анализируя таблицу 7, мы видим, что для большинства участников тренинг проходил достаточно динамично и было трудно воспринимать и успевать за подачей информации, однако 8 человек показалось, что тренинг был достаточно вялым и скучным. И только 10 участников выдержали темп подачи тренинга и чувствовали себя комфортно.
Таблица 8.Работа и участие в группах
| Работа и участие в группах | Количество человек | Шкала | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Я активно работал(а) в группе и вносил(а) свои идеи | 11 | 2 | 9 | |||
| У меня не сложилась групповая работа, я не примимал(а) участия | 16 | 3 | 3 | 10 | ||
| Я был(а) лидером в группе и все ко мне прислушивались | 3 | 1 | 1 | 1 | ||
Исходя из таблицы 8 видно, что работа в группах у 16 человек из 30 не сложилась, они не смогли реализовать свои усилия и опыт в группах, поэтому активного участия не проявляли, однако у 11 человек работа в командах получилась и они себя комфортно чувствовали, более того 3 человека являлись лидерами в этих группах и активно себя проявляли.
На вопрос удовлетворяет ли работа тренера участников, 12 человек ответили положительно, а 18 человек высказали свое недовольство тренером. Они пожелали тренеру использовать ту информацию, которая на сегодняшний день является современной и актуальной, предложили уделить внимание командным играм, что бы вовлеченность участников была максимальной, что бы способ подачи информации был доступен для понимания участников тренинга.
Проведя анализ анкет обратной связи можно сделать вывод, что далеко не все участники тренингов довольны работой трненинг-менеджера. Что бы устранить эту проблему, тренинг менеджеру стоит уделить больше внимание современной информации, которую можно использовать в практической деятельности, а так же разработать четкие методики для достижения эффективности тренингов, проявить индивидуальный подход к участникам тренинга, образовывать команды таким образом, что бы степень вовлеченности участников была максимальной.
Глава 3. Мероприятия по внедрению коучинга
3.1 Разработка программы коучинга
В ходе оценки проведения работы тренера-менеджера в нашей организации, мы выяснили, что навыки коучинга присутствуют лишь поверхностно.
Тренинг-менеджер как правило не всегда обладает достаточными знаниями в какой-либо области, тренинги носят теоретизированный характер и практически не имеют практической пользы.
Тренинг-менеджерам поэтому необходимо посещать курсы повышения квалификации, обучающие семинары для бизнес-тренеров, коучинг-сессии.
Как мы говорили ранее в организации есть два штатных тренинг-менеджера, по нашему мнению в современных экономических условиях организации нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров, гораздо экономнее и эффективнее обучить своих тренинг-менеджеров, которые обладают начальными навыками.
Проведя анализ компаний занимающихся обучением навыками коучинга и средние цены на коуч-сессии, мы решили направить своих специалистов в Академию коучинга, являющийся первой коучинговой компанией в Сибири. По окончанию курса выдается Сертификат Коуча Эриксоновского Университета (Канада) международного образца, а само тестирование и сертификация проводятся по стандартам Международной Федерации Коучинга.
Таким образом затраты на обучение одного тренинг-менеджера составят 44000руб, двух соответственно около 88000руб.
Обучение своих тренинг-менеджеров навыками коучера мы планируем в течение шести месяцев и ответственным за это будет директор по персоналу, затраты на обучение тренинг-менеджеров предусмотрены в бюджете на обучение персонала.
3.2 Внедрение коучинага
При внедрении коучинга, компания может сократить бюджет на обучение и развитие персонала в два с половиной - три раза. Результатом эффективного внедрения коучинга может стать увеличение прибыли на 5-7% в течение шести месяцев.
По результатам исследования журнала Fortune - 40% из компаний Fortune 500 (самые успешные компании мира) применяют коучинг для руководителей и топ-менеджеров. В подтверждение вышесказанному приводим результаты исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc., компании, заказывающие коучинг отметили следующие улучшения:
· повышение производительности (47 % по мнению руководителей);
· повышение качества продукции услуг (51%);
· укрепление организации (54%);
· снижение жалоб потребителей (37%);
· увеличение итоговой доходности (28%).
Сейчас давайте обратимся к организационной структуре организации ЗАО «Промо Группа Новосибирск» (Рис 3.1)
После обучения штатных тренинг-менеджеров навыками коученга мы предлагаем переименовать эту должность в должность коуча. Так как основными пользователями услугами тренинг-менеджеров являются отделы маркетинга и рекламы и отдел продаж, целесообразно объединить эти два отдела и направить одного коуча на взаимодействие с директорами этих отделов. Срок обучения директоров этих отдела мы ставим 3 месяца. Второго же специалиста по коучингу мы планируем отправить на взаимодействие с финансовым директором и директором по логистики, срок обучения навыками коучинга мы ставим тоже 3 месяца.
После обучения, директора отделов организации могут применять полученные знания по отношению к своими подчиненными. Таким образом у нас получилось охватить всю организацию процессом коучинга.
Внедрение коучинга в нашу организацию позволит:
1. Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного менеджера, так и подразделений.
Коучинг предполагает раскрытие и развитие потенциала и внутренних ресурсов и знаний менеджера, в том числе лидерства, стрессоустойчивости, умения принимать решения в нестандартных ситуациях.
2. снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников; 3. стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций; 4. максимально эффективно транслировать корпоративную культуру и идеологию всем сотрудникам; 5. снизить текучесть кадров за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.
Заключение
Коучинг нацелен на будущее. Он помогает, работая над своим настоящим, по-другому взглянуть на жизнь, осознать свои истинные, а не навязанные общественным мнением, желания, потребности и ценности, избавиться от внутренних барьеров, препятствующих достижению целей и научиться находить собственные решения. Компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» является крупной торговой организацией, работающая в сфере реализации товаров народного потребления оптовым посредникам.
Нами был проведен анализ финансово хозяйственной деятельности организации, который показал что предприятие обладает высокой платежеспособностью, занимает устойчивое финансовое положение, является конкурентоспособным предприятием с высокими показателями рентабельности.
Что бы оценить эффективность проведения тренингов и их восприятие сотрудниками, мы разработали анкеты с обратной связью и попросили заполнить их участников тренинга. Было опрошено 30 работников фирмы присутствующих на тренинге.
В ходе оценки проведения работы тренера-менеджера в нашей организации, мы выяснили, что навыки коучинга присутствуют лишь поверхностно.
Тренинг-менеджер как правило не всегда обладает достаточными знаниями в какой-либо области, тренинги носят теоретизированный характер и практически не имеют практической пользы.
В организации есть два штатных тренинг-менеджера, в современных экономических условиях организации нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров, гораздо экономнее и эффективнее обучить своих тренинг-менеджеров, которые обладают начальными навыками.