Однако здесь, как и во многих других теориях, есть тенденция к упрощенчеству. То, что удовлетворяет одного, может не удовлетворять другого. Некоторых работников, видимо, не особенно интересует содержание их деятельности. Если атмосфера в коллективе такая, что возможны хорошие рабочие отношения и приятная обстановка, то люди могут испытывать моральный подъем, не стремясь при этом к высокой самоотдаче.
Авторы моделей выделяют четыре стиля лидерского руководства: поддерживающий, или ориентированный на человека; инструментальный, или ориентированный на задачу; поощряющий, или вовлекающий последователей в процесс принятия решений и, наконец, стиль, ориентированный на достижение сложной цели, требующий напряженной деятельности.
Мотивационные теории разрабатываются в русле бихевиоризма – одного из направлений в американской психологии, возникшего в начале XX века и считающего в отличие от других теорий предметом психологии не сознание или мышление, а поведение. При этом поведение человека рассматривается по типу «стимул – реакция», что находит отражение в группе мотивационных теорий.
В отличие от давних профессий с их этическими кодексами, определенными и ясными способами разрешения ценностных конфликтов администрирование является более сложной и эмоционально насыщенной практикой. Она относится к тем видам деятельности, где старьте возможности этики исчерпывают себя и появляются новые.
Из того, что было сказано, следует, что терминология мотивации и терминология ценностей до некоторой степени взаимозаменяемы и способны усиливать друг друга. Мотивы есть источник и порождающий фактор системы ценностей человека. Они могут быть взяты как элементы, которые включены в общую языковую игру ценностей.
2. Эффективность различных стилей руководства
Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века Куртом Левиным. Он же сформулировал и три основных стиля руководства. [7]
Aвторитарный (директивный) – централизация власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели, они получают минимум необходимой информации. Контроль основан на силе власти руководителя. Голос руководителя всегда решающий, критика в его адрес пресекается.
Демократический (коллегиальный) – основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации о перспективах своей работы. Широко практикуется делегирование функций и полномочий. Инициатива всячески стимулируется.
Либеральный (попустительский, анархический) – характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу либо сверху.
Эффективность применения различных стилей руководства определяется их достоинствами и недостатками и зависит от конкретной ситуации. На основании этого Ф. Фидлер ввел понятие «ситуационного» стиля руководства, который и является самым эффективным.
Так, например, среди достоинств авторитарного стиля можно назвать: [8]
обеспечивает четкость и оперативность управления;
создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
не требует особых материальных затрат;
в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.
Недостатки авторитарного стиля:
подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;
отсутствие действенных стимулов труда;
громоздкая система контроля;
в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;
невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Демократический стиль позволяет:
стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
включить психологические механизмы трудовой мотивации;
повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.
Соответственно, демократический стиль может быть успешно применен при следующих условиях:
стабильный, устоявшийся коллектив;
высокая квалификация работников;
наличие активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;
неэкстремальные производственные условия;
возможности осуществления весомых материальных затрат.
Наиболее полная классификация источников и форм власти предложена Х. Хекхаузеном. [9]
Власть вознаграждения. Ее сила определяется ожиданием объекта власти того, в какой мере субъект в состоянии удовлетворить один из его (объекта) мотивов, и насколько субъект поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения объекта власти. Власть вознаграждения является одним из самых эффективных в управлении поведением человека.
Власть принуждения. Определяется ожиданием со стороны объекта той меры, в какой субъект способен наказать его за нежелательные для него действия, фрустрацией того или иного мотива и того, насколько субъект сделает неудовлетворение мотива зависящим от нежелательного поведения объекта власти. Принуждение заключается в том, что пространство возможных действий объекта власти в результате угрозы наказания суживается. Это самый часто применяемый источник власти.
Нормативная власть. Субъект власти имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них. Нахождение в иерархии властных отношений подразумевается должностным положением самого носителя власти и обязательном подчинении установленным правилам и нормам объекта власти.
Власть эталона. Основана на идентификации объекта с субъектом и желанием объекта быть похожим на субъект власти по различным параметрам и характеристикам (основания могут быть различными – личностными и психологическими, профессиональными и моральными и т.д.).
Власть знатока. Ее сила зависит от величины приписываемых субъекту власти со стороны объекта особых знаний, умений, навыков, относящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.
Информационная власть. О ее наличии можно говорить в том случае, когда субъект владеет информацией, способной заставить объект власти увидеть последствия своего поведения в новом свете.
Основной постулат власти – зависимость. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.
Для того, чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представляют для них интерес. Зависимость создает обладание только теми ресурсами и возможностями, которые другими воспринимаются как дефицитные. Чем меньше возможности найти замены имеющимся у вас ресурсам, и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими.
При этом можно выделить три основных источника получения власти:
получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта);
власть, которую дают определенные личностные качества (например, харизматические качества);
власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию).
Для реализации своих целей люди, обладающие властью используют следующие основные приемы (тактические способы власти):
убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов);
дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой);
коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей);
соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);
требование считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях);
обращение к авторитетам (получение поддержки на более высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний);
применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия).
3. Методики выявления лидерских способностей
Первая методика предназначена для того, чтобы оценить способность человека быть лидером.
Из двух предложенных вариантов необходимо выбрать один.
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих? а) да, б) нет.
высокое положение по службе, чем вы? а) да, б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо? а) да, б) нет.
4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников? а) да, б) нет.
5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чем-то? а) да, б) нет.
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком? а) да, б) нет.
7. Согласны ли с утверждением: «Все полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей а) да, б) нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу проф. активность? а) да, б) нет.