С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Развитие в послевоенные годы таких наук, как психология и социология, а также совершенствование методов исследования поставило изучение поведения работника на его рабочем месте на научную основу, это вызвало к жизни развитие школы поведенческих наук (с 1950 г. и по настоящее время). Основной целью этой школы было повышение эффективности ее человеческих ресурсов. Школа поведенческих наук основное внимание направила на изучение межличностных отношений, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни [14, c.108].
Дэвид Мак-Клеланд, не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Таким образом, концепция Дэвида Мак-Клеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.
Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, с учетом возможности их реального достижения. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность [2, c.146].
Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Так же люди с ярко выраженной потребностью в успехе получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.
Потребность во власти (также находится между потребностями в уважении и самовыражении по классификации Маслоу) выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других и брать на себя ответственность за их действия. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Мак-Клеланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.
Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в причастности, которая реализуется через поиск и удовлетворение хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, в нормальных отношениях в коллективе, склонны устранять конфликты с клиентами. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны[7, c.149].
На основе своих исследований Мак-Клеланд выделил три типа менеджеров:
1) институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля, для которых характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;
2) менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;
3) менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти, они тоже открыты, и социально активны[4, c.58].
Согласно выводам Мак-Клеланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров. Мак-Клеланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.
В 1959 году Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов[7, c.149].
В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда - была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами.
1) Гигиенические факторы, которые связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух, отношения с коллегами, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, политика фирмы и администрации). При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать на что-либо.
2) Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими» (это название не получило широкого распространения), связанные с характером и сущностью самой работы. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены[7, c.150].
Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей демотивирует. С гигиеническими потребностями дело обстоит наоборот – их неудовлетворенность резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства.
Модель мотивации Герцберга отражена в таблице 1 и на рис. 3.
Таблица 1
Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе
| Гигиенические факторы | Мотивация |
| Политика фирмы и администрации | Успех |
| Условия работы | Продвижение по службе |
| Заработок | Признание и одобрение результата |
| Межличностные отношения | Высокая степень ответственности |
| Степень непосредственногоконтроля за работой | Возможность творческого иделового роста |
Конкретизацией данного тезиса является вывод Герцберга о том, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. Для успешного стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивирующих потребностей. Таким образом, руководитель должен сначала снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-либо, а потом уже добиваться удовлетворенности [2, c.147].
Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если: