4. Строгая иерархическая структура. Количество и качество полномочий по принятию решений распределяются строго сверху вниз. Объем власти увеличивается по мере движения вверх по уровням иерархии. Сам процесс принятия решений централизован. Четкая подконтрольность и подотчетность.
5. Штатность и структура полномочий. Четкая система должностей, основанная на группировке полномочий, очерчивании правил и процедур деятельности. Вознаграждение ставится в зависимость от занимаемой должности.
6. Рациональность. Предельно четкие формулировки целей организации, выбор наиболее эффективных средств выполнения организационных целей, само управление базируется на четкой логике и науке.
7. Лояльность. У Вебера понимается как готовность членов организации разделять цели организации и направлять все усилия на их достижение. Лояльность основана на целерациональном типе поведения - когда деятельность людей мотивирована заданными свыше и принятыми целями.
Эффект организации (организационный эффект) является результатом возникновения между ее элементами синергических связей. Таким образом проявляются свойства целостности системы, т. е. не присущие составляющим ее элементам, рассматриваемым отдельно, вне системы. В экономике в качестве подобных эффектов рассматривается, например, способность государства осуществлять крупные научно-технические программы, непосильные для отдельных хозяйственных звеньев, как бы много их ни было.
Выделяется несколько организационных эффектов, из которых наиболее важными являются кооперация, специализация и иерархизация.
Кооперация (лат. cooperatio - сотрудничество) - форма организации труда, при которой определенное количество людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой процессах труда. В наиболее выраженном случае кооперации один субъект достигает своих целей только в том случае, если их достигает и другой (другие) субъекты кооперативной деятельности. Формы кооперации могут быть добровольными и принужденными, прямыми и опосредованными, формальными и неформальными.
Специализация - сосредоточение деятельности на относительно узких, специальных направлениях, отдельных технологических операциях или видах выпускаемой продукции. Специализация существует в форме разделения труда по его отдельным видам или формам.
Иерархизация - (от греч. hieros - священный и arche - власть) процесс формирования иерархии, в ходе которого функционирование организации определяется главным образом установленным порядком рангов должностных лиц. К иерархическим организациям относятся все системы, где есть силовой контроль над более низкими уровнями. Термин «иерархическая организация» используется для описания многих структур древесного типа. Сам по себе этот тип организации не может считаться «хорошим» или «плохим», но только адекватным или неадекватным по отношению к решаемым задачам.
Управленческое взаимодействие – это общение с целью руководить людьми, т.е. изменять их деятельность в определенном направлении, поддерживать в заданном или формировать в необходимом направлении. Термин «руководить» применим только по отношению к людям. Термин «управлять» более широкий, он включает все те объекты, к которым применим и термин «руководить».
Руководитель вступает в управленческое взаимодействие с подчиненными, чтобы отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать; получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания; дать оценку выполнения задания подчиненным.
Управленческое взаимодействие включает два основных звена - руководство (или управление) и исполнение (или подчинение). Под исполнительской деятельностью (кратко - исполнением) понимается совокупность (или система) методов, приемов и техник реализации управленческих решений, принятых аппаратом управления, руководителем или коллегиальным органом управления (самоуправления) и доведенных до субъекта исполнения в форме приказов и распоряжений, указаний, поручений или просьб и т.д. Субъектом исполнительской деятельности может выступать индивидуальный исполнитель, трудовой коллектив в целом или отдельные его части (например, коллегиальные органы, автономные функциональные группы и т.п.).
В процессе управленческого взаимодействия может происходить его рассогласование. Самый верный признак сбоев в системе взаимодействия - невыполнение фирмой своих задач (т. е. ситуация, когда управленческое действие не приводит к намеченному результату), из-за чего ее работа оказывается нерезультативной.
Одной из важных причин рассогласования управленческого взаимодействия является отсутствие взаимопонимания.
Прежде всего, необходимо, чтобы подчиненный знал этот профессиональный язык распоряжения. Понимание руководителя зависит также от уровня общей культуры, от общего интеллектуального уровня подчиненных. Важным условием выполнения распоряжения руководителя является полнота информации. Объясняя, что надо делать, не следует скупиться на информацию. Понимание слов собеседника зависит еще и от того, насколько последовательно или логично люди излагают свои мысли. Руководитель, как никто другой, должен соблюдать важное условие понимания – логичность изложения.
Бывают случаи, когда подчиненные не выполняют распоряжения руководителей не потому, что не поняли, а потому что не приняли, т.е. не согласились с руководителями. Проблема в этом случае не в отсутствии взаимопонимания, а в достижении согласия подчиненного с позицией руководителя. Оказывается, понять – это еще не значит принять. Тогда естественен вопрос: что же нужно для того, чтобы подчиненные не только понимали, но и принимали указания, рекомендации, советы руководителей?
Важное условие принятия указаний руководителя – непротиворечивость того, что подчиненный должен сделать, его принципиальным взглядам, позиции на данный вопрос. Если подчиненный не принял позицию руководителя из-за того, что она расходится с какими-то его принципиальными взглядами, то дальнейшее убеждение руководителю следует направить только на устранение этого рассогласования, а не повторение сказанного.
Немалую роль в возникновении рассогласования управленческого взаимодействия сбоев играют так называемые «психологические ловушки»:
1. «Ментальные» ловушки (ошибки и просчеты при целеполагании, анализе ситуаций, принятии решений).
2. Ловушки общения и отношений (психологическое позиционирование руководителя в организации, «контрактинг» в коллективном принятии решений и координации при их реализации, психологическое манипулирование и «психологические игры» и противостояние им в общении с коллегами и подчиненными, «игры с ответственностью» и т.п.)
3. Системные организационно-психологические ловушки (несоответствие стиля руководства организационной модели, рассогласование в «классической триаде» оперативного управления «постановка задач – делегирование – контроль», и т.д.)
Чтобы адекватно оценить эффективность управленческого взаимодействия, необходимо постоянно осуществлять мониторинг обоих показателей - результативности и эффективности работы фирмы. Только это поможет понять причины сбоев в управленческом взаимодействии и устранить их.
Исследования социальных психологов показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены объективные (экономические) и субъективные (социально-психологические) факторы. К субъективным факторам, повышающим эффективность функционирования организации, относится эффективный стиль руководства.
Выделяется три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). В отличие от традиционных исследований феномена «стиль руководства» Е.Ю. Безруковой, И.В. Бухтияровой и Ю.В. Синягиным проведен анализ стиля формирования руководителем управленческой команды. В результате использованного ими факторного анализа системы признаков авторы выделили четыре основных стиля формирования руководителем управленческой команды: покровительствующий, партнерский, формально-деловой и объединяющий. Некоторые исследования также выделяют такие стили, как лидер-генератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения, лидер-умелец.
Р.Л. Кричевский рассматривает факторы эффективности руководства, связанные с активностью и личностными особенностями самого лидера. Результаты его исследования показывают, что стиль тренеров высоко-результативных команд отличается от стиля тренеров команд с относительно низкими результатами. Наиболее существенна разница по следующим компонентам стиля: постановка четких целей, близость к членам команды, развитие инициативности спортсменов, делегирование полномочий.
По данным исследования Л.Э. Мишуровского, в число наиболее значимых признаков командоформирования входят:
•элементы управленческой концепции руководителя (установка на доверие/недоверие, ориентация на самостоятельность / не самостоятельность, активность/пассивность членов команды);
•ориентация на модель эффективного управленческого поведения (жесткость/мягкость, включенность в личные проблемы/отстраненность, склонность к формализации/неформальная позиция);
•ориентация в подборе членов команды (подбор по формальным/неформальным признакам, ориентация на исполнительность/самостоятельность, низкую/высокую самооценку, склонность подбирать тех, кто способен принимать поставленную задачу как свою, или инициирующих собственные идеи);