•характеристики стиля управленческой деятельности (авторитарный или демократический стиль);
•характеристики предпочитаемой психологической дистанции и особенности принятия организационной задачи.
Исследование, проведенное Л.Л. Яковлевой, показывает, что в эффективной работе грумы значимым является тот факт, что если при взаимодействии со своей управленческой командой наиболее тесная связь обнаруживается между ее надежностью и уважением ее членов, то в случае взаимодействия с руководящим составом их уважение в первую очередь образует кластер с ответственностью перед ними, а уж потом с комплексом показателей единства, помощи и надежности. Также для взаимодействия с управляющей команды характерна тесная связь между ее предсказуемостью и взаимными интересами руководителя с ней, что не свойственно взаимодействию с руководящим составом .
Использование сильных сторон личности лидера существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.
Эффективность стилей лидерства нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Поведение лидера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества лидера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
К. Фидлер разработал ситуационную модель лидерства в группе. Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение лидера. Этими факторами являются:
1. Отношения между лидером и членами группы. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему лидеру и привлекательность личности лидера для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью лидера, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает лидеру формальная организация.
Отношения между лидером и членами группы могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия лидера могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей лидерства.
Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для лидера. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между лидером и членами группы также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, восьмая ситуация наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с членами группы плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем лидерства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля лидерства это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой членов группы. Таким образом, для успешности деятельности группы автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что члены группы охотно сотрудничают с лидером. В этой ситуации самым подходящим будет стиль лидерства, ориентированный на задачу, потому что отношения между лидером и членами группы уже хорошие. Поэтому лидеру не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку лидер имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, члены группы повинуются указаниям лидера и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль лидера в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.
В восьмой ситуации власть лидера настолько мала, что члены группы почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль лидера, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий членов группы.
Стили лидерства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у лидера нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной восьмой ситуации, здесь члены группы активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев группа в целом склонна делать то, чего хочет от нее лидер, если ей объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если лидер уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние лидера.
Стиль лидерства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности лидера оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии членов группы на деле улучшило бы отношения между лидером и группой. При условии, что члены группы мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля лидерства может дать возможность лидера стимулировать личную заинтересованность группу в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
Важную часть в науке социальной психологии управления занимает подблок "развитие организации", или "организационное развитие". Исследования в области организационного развития начались с повышения квалификации управленческого персонала. В их ходе выяснилось, что изолированное обеспечение более высокой квалификации управленческого персонала не возможно. Окружающая среда, в условиях которой работают организации, стала настолько сложной, что организации вынуждены постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям. Однако это значит, что и система подготовки персонала должна учитывать изменения в организации, кроме того, учитывать их таким образом, чтобы создать лучшие условия для развития и самоактуализации сотрудников, без чего нельзя улучшить эффективность работы организации. На этой основе и родилась концепция организационного развития.
В самом широком смысле слова организационное развитие охватывает проблемы создания особой культуры использования разнообразных технологий с целью совершенствования поведения индивидов и групп в организации, особенно там, где принимаются решения, разрешаются конфликты, развивается сеть коммуникаций.
В более узком смысле организационное развитие означает обеспечение условий, когда организация становится самообновляющейся системой, которая изменяется в зависимости от изменения поставленных перед ней целей, когда разработан механизм постоянного совершенствования структуры с учетом требований роста организации, повышения ее эффективности.
Рассмотренные в данной контрольной работе вопросы формирования и деятельности организаций, такие, как стили лидерства в группах, рассогласование управленческого взаимодействия и многие другие оказывают значительное, хотя и не всегда очевидно заметное, воздействие на результативность и эффективность работы любой организации. Именно поэтому все эти вопросы должны учитываться в работе менеджеров любого уровня.
1. Безрукова Е.Ю., Бухтиярова И.В., Синягин Ю.В. Психологические технологии в формировании управленческой команды: учеб.-метод. пособие. - М. : Изд-во РАГС, 2003. - 128 с.
2. Вебер М. Избранное. Протестантская этика и дух капитализма. - М.: Российская политическая энциклопедия, 2006.
3. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.