Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?
Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?
Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?
Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?
Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?
Совещание четко запротоколировано?
В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?
Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация.
Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.
Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.
Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:
Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)
Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)
Увольнение
Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:
Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется.
Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем.
Однодневный отпуск с оплатой для размышлений
Увольнение
Негативный контроль – запреты и санкции:
замечание
выговор
строгий выговор
увольнение
Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:
- работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают
- они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность
- за исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться
- если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту
- решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками
- наказание должно соответствовать сути поступка
Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя.
Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.
4.6 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 4
1.Сущность мотивации персонала как постоянного и переменного фактора.
2.Способы мотивации персонала.
3.Роль и место контроля деятельности персонала в управлении.
4.Формы и способы контроля деятельности персонала.
Модуль№5. Модели поведения руководителей, типы руководителей, стили руководства персоналом
5.1 Функции руководителя
Планирование. Руководитель определяет способы и средства, с помощью которых организация должна достигнуть поставленных задач.
Выработка политики. Одна из наиболее важных функций руководителя постановка целей и определение путей достижения этих целей.
Консультирование. Руководитель должен обладать широкой эрудицией, богатым опытом, разнообразной информацией, профессиональной компетенцией и высокой работоспособностью.
Объективная оценка персонала. Используя систему поощрения и наказания, руководитель повышает в должности, оказывает особое внимание и расположение, или же понижает в должности членов руководимого коллектива.
Исполнение. Руководитель является главным координатором всей деятельности группы, делегируя задачи и ответственность другим членам организации.
Пример для подражания. Руководитель может служить примером поведения для других членов организации, четко показывая, как они должны себя вести, и что должны делать в конкретных ситуациях.
Представление организации во внешних делах. Руководитель выступает в качестве официального лица в переговорах, координирует все внешние и внутренние связи.
Компетентность управленческих решений и отношений часто рассматривают в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудить мотивацию или заставить, контролируя, работать на организацию. Наряду с мотивацией и контролем важен также фактор наделения полномочиями и разделение полномочий. Понятие руководителя-лидера связано со всеми направлениями менеджмента – ситуационным, конфликтным, кризисным, стратегическим, инновационным, финансовым, проектным, инвестиционным. В то же время, природа лидерства наиболее тесно связана с менеджментом персонала. Она смыкается с феноменом руководства организации, необходимостью активизации и развития персонала. Прежде всего, правильное понимание лидерства состоит в том, чтобы действовать в соответствии с миссией организации, для достижения ее целей. Приоритеты зависят от ситуационных факторов.
Понятие руководство включает в себя понятия лидерство и деловая активность. Лидерство – процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Лидерство ориентировано на создание условий достижения целей и сами цели. Деловая активность-процесс формирования целесообразных технологий, информационных связей в форме организационных структур (линейная и функциональная структура). Деловая активность ориентирована на создание структуры организации: структура определяется стратегией, целями. Лидерство и деловая активность – две стороны единого процесса руководства.
Лидерство состоит из следующих компонентов: лидер, его последователи, ситуация и задача, группа взаимодействующих людей. При этом основой лидерства, которая синтезирует все его компоненты, является власть.
Природа лидерства.
Лидер на основе:
- власти, силы (должности) как средства принуждения, материальной зависимости, обладания особой информацией
- лидерского поведения через координацию, мотивацию, критику, убеждение
- технику групповой работы по достижению целей
- межличностного влияния
- достижения согласия между членами группы
- центр всей деятельности группы
Лидерство- лидирующая позиция человека некоторое время. Поэтому данное понятие применимо и к персоналу.
Лидер – тот, кто занимает
неоднократно лидирующую позицию и находится в ней достаточно долго.
Концепции лидерства:
• теория качеств лидера
• ситуационная теория (ситуация, группа, задача)
• личностно-ситуационная теория (группа)
• теория «кредита доверия» (ситуация, последователи)
• теория случайностей (задача)
5.2 Модели поведения руководителей
Модель стимулирующего поведения или социо – эмоциональный специалист(Y). Такое поведение нацелено на стимулирование членов организации на принятие поставленных целей, на выполнение лежащих перед ними задач и на поддержание в коллективе состояния гармонии и удовлетворенности. Руководитель, получивший высокую оценку по стимулирующей модели, ориентирован на членов организации. Он проявляет заботу и оказывает им внимание, поощряет личную инициативу и хорошую работу, подчеркивает важность согласия в личных взаимоотношениях. Такой руководитель легко доступен, общителен, поощряет участие членов коллектива в рабочих собраниях, постановке целей, выработке планов. Он способен передать определенные задачи и ответственность нижнему уровню организации.