Деятельность руководителя по созданию условий эффективного функционирования организации (стр. 2 из 7)

Другая сторона оценки качества управления — показатель личной работы руководителя и его аппарата, характеризующий качество выполнения ими своих функций и затраты на функционирование системы управления.

Таким образом, оценка эффективности управления носит комплексный характер на базе основных (результативность функционирования организационной системы) и вспомогательных показателей (качество и надежность личной работы менеджеров и аппарата управления):

Эффективность деятельности современных организаций определяется в значительной степени качеством труда управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и неопределенности внешней среды предприятия.

Управленческий труд трудно поддается оценке, и, как правило, результаты труда руководителей оцениваются косвенно. Недостаток применения прямых показателей для оценки управленческого труда заключается в отсутствии их взаимоувязки с результатами деятельности предприятия в целом.

Применение косвенных показателей качества управленческого труда позволяет связать результаты деятельности работников управления с общим экономическим положением предприятия.

В частности, один из таких показателей — прибыль. Необходимыми условиями, обеспечивающими прибыльность предприятия, являются правильная организация производства и адекватное реагирование на факторы внешней среды. Выполнение этих условий есть содержание труда работников управления.

В то же время прибыль не может быть надежным ориентиром устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продуктов и услуг и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и внедрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Сместить акцент с оценки текущего состояния предприятия, которое в первую очередь описывается показателем прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характеризуется технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительности труда.

Дополнительно к названному показателю используются и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить возможные трудности: периоды времени, которые необходимы для разработки и вывода на рынок нового продукта или услуг, численность персонала и количество управленческих уровней, необходимых для данного выпуска.

Измерение результативности организационной системы рассматривается как разновидность управленческого контроля (табл. 10.2). Организации располагают системами контроля за издержками, ценами, информационными системами (коммуникациями), системами принятия решений, финансовых результатов, производства, запасов, качества продуктов, услуг, работ и т.п. В этой связи выделяются следующие критерии результативности организационной системы: экономичность, качество, прибыльность, ресурсоемкость, качество условий труда, скорость и масштабы инноваций новшеств, степень удовлетворенности потребителя, действенность, но только часть данных показателей количественно оценивается.

Таблица 1

Показатели результативности функционирования организации

Показатели	Характеристика
Экономичность	Измеритель, характеризующий результативность организационной системы в отношении затрат, степень использования системой ресурсов всех видов
Качество	Степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям. Основные вопросы, связанные с качеством, таковы: произведен ли и доставлен ли продукт так, как было задумано или требовалось? Удовлетворен ли покупатель товаром (услугой)? Будет ли товар (услуга) выполнять то, для чего он предназначен?
Прибыльность	Соотношение между валовыми доходами и совокупными издержками
Ресурсоемкость	Количество продукции, произведенной системой с единицы ресурсов (количество ресурсов в единице продукции). Рассматривая производственную систему как систему по преобразованию ресурсов, показатель ресурсоемкости можно интерпретировать и как показатель производительности системы
Качество условий труда	Это отношение трудового коллектива к социально-техническим условиям труда. Этот показатель следует толковать не только в узком смысле именно как условия труда, но и как условия, обеспечивающие достижения устремлений каждого члена трудового коллектива и отдельных групп. Таким образом, этот показатель характеризует результативность системы с точки зрения устремлений и интересов трудового коллектива
Скорость и масштабы инноваций новшеств	Этот показатель характеризует нацеленность производственной системы на творчество, новаторство, постоянное стремление к совершенству продукции, технологии, организации труда и производства (не имеет строгой количественной оценки). Новаторство, постоянное совершенствование способствуют повышению адаптационных свойств производственной системы
Степень удовлетворенности потребителя	Показатель, интегрирующий качество, прибыльность, экономичность, ресурсоемкость системы. Может быть измерен через рекламации и благодарственные письма, опрос потребителей сервисное обслуживание, а также изменения в объемах продаж
Действенность	Это интегральный показатель, характеризующий степень достижения системой поставленных перед ней задач, степень реализации функций. Оценивается качество (делает ли организация «нужные» вещи в соответствии с заранее определенными требованиями), количество (делает ли весь персонал и подразделения «нужные» вещи), своевременность (делает ли организация «нужные» вещи вовремя)

Оценка эффективности управления через показатели деятельности объекта управления базируется на той посылке, что для оценки эффективности труда руководителя необходимо в первую очередь оценить деятельность руководимого им предприятия. Составной частью анализа управленческой работы на предприятии является характеристика деловой активности организации, финансовой устойчивости, доходности и надежности производственно-коммерческой деятельности.

Основными показателями, характеризующими финансовое положение фирмы, являются ликвидность, платежеспособность, эффективность использования имеющихся активов, собственного (акционерного) капитала, прибыльность и т.д. Порядок расчета и нормативные значения данных показателей полно и всесторонне рассмотрены в соответствующей литературе, например в финансовом менеджменте.

Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться:

■ по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);

■ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:

■ поведение менеджеров в значительной степени ориентированно на сотрудников;

■ они четко отличают свои должностные функции;

■ реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.

Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.

Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьми человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы, как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.

1.2 Характеристики эффективного управления

Американские исследователи Т. Питерея Р. Уотермен, проведя обследование 500 наиболее эффективных и преуспевающих американских и японских корпораций, в начале 1980-х гг. сделали ряд практических выводов о том, каким должно быть эффективное управление, разработав известную схему 7 С компании «Маккинси» (рис.2).

Т. Питере и Р. Уотермен особо подчеркивали, что для успешных компаний характерной чертой является склонность к нововведениям, причем не только в смысле разработки новых, способных найти спрос товаров и услуг. Склонные к нововведениям компании не только весьма успешно выступают как производители привлекательных в коммерческом отношении приманок; новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерывном реагировании на любые изменения в окружающей среде. Подобная концепция нововведений определяет задачи образцового руководителя.

Обозначение 7С связано с тем, что по-английски названия семи слагаемых успеха начинаются с буквы s: structure (структура), strategy (стратегия), systems (системы), sharedvalues (совместные, т.е. разделяемые всеми, ценностные установки), skills (сумма навыков, умений), style (стиль), staff (состав работников, т.е. кадры).