Управление качеством в рамках антикризисного управления (стр. 2 из 6)

С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.

Цикл Деминга не ограничивается только петлей качества, основой цикла является последовательность этапов показанных на рисунке 3, которые включают: PLAN; DO; CHECK; ACTION. Говоря простым языком это проявляется в простой круговорот действий: планируй, делай, проверяй, корректируй.

Таким образом, при управлении качеством в целях обеспечения системности этого процесса необходимо объединить кольцо качества с циклом Деминга, что будет характеризовать основные виды действий на протяжении жизненного цикла продукции, таблица 1. Тогда полнота основных видов деятельности будет характеризовать степень комплексности процесса управления качеством по отдельным видам продукции.

Управление качеством имеет дело со всей системой разработки, производства, эксплуатации (потребления) и утилизации товара. Задачей управления качеством является установление причин брака, где бы он не возникал, а затем устранение этих причин и обеспечение производства продукции лучшего качества.

Таблица 1 – Основные виды действий

Планирование	Осуществление	Контроль	Корректи-ровка
Маркетинг
Проектирование и разработка
МТС
Разработка технологии
Производство
Контроль и испытание
Упаковка и хранение
Распределение и реализация
Монтаж
Эксплуатация
Техпомощь и обслуживание
Утилизация

Рисунок 2 – Петля качества

Рисунок 3 – Цикл Деминга

1.3 Механизм управления качеством

Механизм управления качеством продукции представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством. Он должен обеспечивать эффективную реализацию основных функций управления качеством, в которые входят основные элементы представленные на рисунке 4.

Сущность всякого управления заключается в выработке управленческих решений и последующей их реализации.

Управляющие решения вырабатываются на основании сопоставления информации о фактическом состоянии управляемого процесса с его характеристиками, заданными программой (прогнозом, планом) управления.

По мимо реализации основных задач антикризисного менеджмента повышение качества продукции или услуг всегда направлено на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности предприятия, повышение конкурентоспособности, создание условий для выхода из кризисного состояния.

Успешная деятельность предприятия должна обеспечиваться производством продукции или услуг, которые:

1) отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначения;

2) удовлетворяют требованиям потребителя;

3) соответствуют стандартам и техническим условиям;

4) отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества;

5) направлены на получение прибыли.

То есть являются качественно – конкурентоспособными.

Рисунок 4 – Состав механизма управлением качеством

1.4 Система менеджмента качества

Роль качества в современной ситуации заключается в том, что при непрерывном процессе повышения качества выпускаемой продукции повышается конкурентоспособность предприятия, которая в свою очередь приводит к повышению доходов со всеми вытекающими экономическими последствиями.

На рисунке 5 показаны уровни полученных доходов от сбыта (ROS, Return on Sale – доход от оборота) и прибыль на инвестиции (ROI, Return on Investment – прибыль на инвестированный капитал). Эти показатели выше у производителей продукции более высокого качества.

Следовательно, превосходство в качестве предлагаемой продукции реально приводит к увеличению прибыли. На увеличение прибыли воздействуют два основных фактора: первый - это удовлетворенность потребителей; второй - снижение затрат на производство из-за отсутствия несоответствий (дефектов).

Внедрение СМК позволит избежать спада производства, стабилизировать работу предприятия и в короткое время значительно улучшить его деятельность. Корректно работающая СМК исключает все лишние звенья и максимально снижает производственные риски, влияя на конечный результат – производство качественной продукции или услуг, а, следовательно – рост прибыли.

Внедренные принципы ISO 9000 стали наиболее актуальны в условиях мирового финансового и экономического кризиса.

Изначально, руководство многих предприятий выделяло для себя следующие основополагающие принципы, на которых должно основываться внедрение СМК:

- ориентация на клиента;

- снижение влияния рисков;

- удержание имеющегося уровня качества производства или оказания услуг и постепенное его повышение;

- повышение доходов;

- снижение издержек.

Смысл всех принципов заключался в том, чтобы предупредить различные внешние угрозы и внутренние проблемы, которые во время стабильной экономической ситуации считались маловероятными.

Внедрение СМК в рамках антикризисного менеджмента на предприятиях оказалось предупреждающим действием. Предприятия, сделавшие ставку не только на получение сертификата - Сертификация ИСО, но и на создание такой системы, в настоящий момент продолжают работать со своими клиентами, и целью их является уже не просто удовлетворенность, а повышение лояльности клиентов.

Рисунок 5 - Зависимость доходов предприятия от уровня качества

2. Российский опыт управления качеством

2.1 Отечественные концепции управления качеством

В отечественно практике существовали следующие концепции повышения качества.

Концепция БИП (Бездефектного Изготовления Продукции)

Концепция КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс)

Концепция НОРМ

Концепция КСУКП (Комплексная система управления качеством)

БИП — это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г.

В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии.

Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на принципах:

-универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности);

-комплексное обеспечение качества продукции;

-проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;

-организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции;

-концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки;

-привлечение к совершенствованию продукции потребителей.

В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров — ресурс до первого капитального ремонта.

Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции.

В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные).

В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области.

Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

-создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

-своевременной постановки на производство новой продукции;

-снятия с производства морально устаревшей продукции;

-улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

2.2 Недостатки систем управления качеством

Основные недостатки:

- слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством;

- пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством;

- формальное отношение к организации систем управления качеством;

- недооценку роли обучения персонала методам управления качеством;

- недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;

- недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком российских систем управления качеством то, что они не были ориентированы на потребителя.

2.3 Современное положение России в отношении качества

К сожалению, в настоящее время немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.