13. Не стоит забывать, что для большого количества людей профессиональное признание является мощнейшим мотиватором. Для удовлетворения этой потребности, можно создать давно забытую «Доску почета». Только выполнить ее в более современном оформлении. Расположить «Доску» необходимо с таким условием, чтобы ее могли видеть не только все сотрудники компании, но и клиенты, приходящие в офис. Также можно в конце года подводить итоги – по четким критериям определять «лучших из лучших». И, например, на новогоднем банкете упомянуть о лучших сотрудниках, рассказать о достижениях, вручить премии и памятные подарки. Внутренний PR сотрудников – хороший инструмент для повышения лояльности к компании.
И в заключение, необходимо помнить: люди должны знать, что их ценят, но не должны даже чувствовать со стороны руководства страх потери сотрудников.
1. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.
2. Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.
3. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
4. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
5. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
6. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.
7. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.
8. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких,как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
9. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
10. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностейили достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания — «результаты — вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
11. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
12. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
1. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002
2. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2003
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2004
4. Разу М. Л. Менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2008
5. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. М.: ИНФРА-М, 2005
6. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2000.
7. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. М.: ЭКМОС, 2005
8. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. М. 2002
9. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М. 2001
10. http://www.e-xecutive.ru/education/cases/356453/