Система управління інноваційними процесами (стр. 6 из 6)

— креслять мережу, що містить усі роботи;

—визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи;

—розраховують критичний шлях (найдовший від початку і до завершення проекту);

—використовують мережу для реалізації плану, складають розклад виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.

Знаходження критичного шляху є одним із найважливіших етапів контролювання проекту. Роботи на критичному шляху — це ті завдання, затримка у вирішенні яких призводить до зриву термінів реалізації проекту. Тому необхідно тримати під контролем дотримання термінів виконання цих робіт.

Приклад

Компанія уклала контракт про виробництво партії верстатів Для взуттєвої промисловості. У табл. 3 перелічено роботи, які Необхідно виконати в процесі розроблення та виробництва верстатів:

Таблиця 3

Перелік робіт та послідовність їх виконання		за проектом
Робота	Зміст роботи	Попередня робота
А	Складання кошторису витрат
В	Узгодження оцінки	А
С	Закупка власного устаткування	В
В	Підготовка конструкторських проектів	В
Е	Будівництво основного цеху	В
Г	Монтаж устаткування	С, Е
О	Випробування устаткування	Г
н	Визначення типу моделі	В
І	Проектування зовнішнього корпусу	в
л	Виробництво корпусу	н, і
к	Кінцеве збирання	о, л
ь	Контрольна перевірка	к

Мережевий графік виконання проекту будують, починаючи з точки 1, яка є початковою подією проекту (рис. 4). Роботи, які! з'єднують між собою усі наступні події, позначають літерами латинського алфавіту.

Рис. 4. Мережевий графік виконання проекту

Завершальною подією є подія 11. Події 8 і 7 з'єднані мі собою фіктивною роботою, яка не передбачає витрат ресурсів: але показує, що робота Л не може бути розпочата, поки не за1 кінчилася робота І. Тривалість найдовшого шляху, що з’єднує початкову і завершальну подію, є критичним шляхом, або ч; сом завершення проекту.

Використання мережевих методів управління виконанням проекту дає змогу виявити роботи, що мають значні резерви часу і допускають у певних межах внесення змін у терміни їх виконання, у розподіл людських та фінансових ресурсів. Це дає змогу оптимізувати терміни виконання проекту загалом.

Мотивування

Воно має важливе значення для успішної реалізації завдань інноваційної діяльності, для активізації інноваційного процесу загалом. Передбачає розроблення певних стимулюючих заходів, спрямованих як на подання інноваційних пропозицій, так і на заохочення їх використання.

Особливістю інновацій є те, що їх корисність, як правило, усвідомлюється не всіма і не відразу. Практика впровадження системних нововведень, коли спершу розробляють стратегію перетворень, потім здійснюють самі перетворення і аж насамкінець персонал навчають новим методам роботи, є неефективною, оскільки вона апріорі передбачає розуміння доцільності змін усіма членами організації. Насправді ж значна кількість менеджерів і рядових працівників вбачають у новаціях лише додаткові клопоти для себе і розраховувати на їх добровільну допомогу та активну участь у кращому разі необачно. Саме тому виникає необхідність цілеспрямованого управління інноваційною діяльністю підприємства, яке передбачало б не лише організацію впровадження нової ідеї під тиском вищого керівництва, а й зміщення акцентів у системі стимулів персоналу в бік заохочення ініціативи, участі в перетвореннях, обговоренні проблем, що виникають у процесі впровадження новації тощо (рис. 5).

До того ж корисність інновації сприймається вищим менеджментом фірми і рядовими її членами по-різному. Завдяки стратегічному мисленню генеральні менеджери, оцінюючи наслідки інновації, прогнозують у кінцевому підсумку її спроможність зміцнювати конкурентні позиції організації. А значна частина тих, кого безпосередньо стосуються зміни, хотіла б відчути переваги роботи по-новому одразу. Тому система стимулів інноваційних процесів повинна включати, з одного боку, компоненти поточного стимулювання, а з іншого — стимулювання за результатами роботи всієї організації.

Зокрема, сприяють реалізації нововведення стимули, орієнтовані на дотримання запланованих термінів упровадження. Ці стимули мають більшу силу для виконавців, тих, хто змушений опановувати нові види діяльності, вступати в нові організаційні відносини тощо. Щодо менеджменту середнього і вищого рівня, то він повинен орієнтуватись на кінцеві результати, і найефективнішим у такому разі буде його стимулювання через систему участі В прибутках. Форми участі в прибутках робітників і фахівців можуть бути різними, і виплату винагород можна здійснювати з урахуванням досягнень певного показника. Наприклад, система участі у прибутках може передбачати, що 80% отриманої економії від упровадження нового методі виконання роботи (чи нового пристрою, використання якого збільшує продуктивність праці робітника) розподіляється між робітниками, які застосовують новацію у своїй діяльності, а 20% спрямовується у фонд економії заробітної плати. При цьому премію виплачують не лише розробника» ідеї, а й тим, хто реально використовує її у роботі, тобто всіх працівникам підрозділу, щоб зацікавити їх в освоєнні нових методів роботи. При цьому розмір премії має бути диференційованим: авторам ідеї більша сума, ніж користувачам. :

Припустимо, що загальна економія від упровадженя новації, яку розробили три працівники цеху, станови 3700 грн. Згідно з умовами стимулювання 80% її спрямовується на виплату премії, причому розробникам ідеї -60%, користувачам — 40% .

Премію розподіляють таким чином: авторам 0,8 х 3700 х 0,6 = 1776 грн., в рівних частинах кожному, тобто п 1776 : 3 = 592 грн.; користувачам 3700 х 0,8 х 0,4 = 1184 гр; в рівних частинах кожному (скільки б їх не було).

У фонд економії заробітної плати спрямовується 20%, тобто 3700 х 0,2 = 740 грн.

Іншим способом заохочення створення конкурентоспроможної продукції є виплата авторського гонорару за її розроблення із прибутку, що отримає підприємство. Розмір гонорару може становити певний відсоток від обсягу виготовленої та реалізованої продукції протягом усього терміну її випуску.

Диференційований підхід до стимулювання різних категорій працівників сприяє формуванню інноваційного типу мислення у персоналу фірми. Це дає змогу зняти проблему опору організаційним змінам і підвищує імовірність освоєння новації у заплановані терміни.

Отже, оперативне управління інноваційною діяльністю забезпечує реалізацію інновацій в межах визначених термінів і ресурсів через обґрунтування планових завдань для кожної ланки підприємства, задіяної у інноваційному процесі, та контролювання і мотивування їх належного виконання у короткостроковому періоді.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Инновационный менеджмент и научно-техническая деятельность: 2008- 234 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2007.- 256 с.

3. Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия инновационной деятельности предприятия // Формирование механизма управления предприятием в условиях рынка / Под ред. В.В. Титова. – 2008. – 491 с.

4. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Уч.пособие для вузов / Под ред. проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 – 218 с.

5. Лапко О.Н. Інноваційна діяльність в системі державного регулювання. – К.: ІЕП НАНУ, 2007. – 386 с.

6. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. 123 с.

7. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Уч.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 321 с.

8. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебное пособие/ Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2006. – 222 с.

9. Письмак В.П. Проблемы устойчивого функционирования социально-экономической модели Украины. – Донецк: Донеччина, 2009. – 544 с.

10. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: Аланс, 2008. – 406 с.