Основные причины обратного делегирования:
- подчиненный не хочет рисковать,
- подчиненный не уверен в себе, но эта уверенность может прийти только с опытом и знаниями,
- подчиненный не обладает необходимой информацией и возможностями для того, чтобы успешно справиться с порученным делом,
- руководитель хочет, чтобы «в нем нуждались»,
- руководитель не умеет говорить «нет» в ответ на просьбы о помощи.
4.7 Оптимальный алгоритм делегирования
1. Сообщите суть задания. Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями, и каких результатов вы ожидаете.
2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием. Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть во время его выполнения.
3. Определите нормативы. Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля над ходом выполнения задания. Эти нормативы должны быть реальными и выполнимыми.
4. Предоставьте полномочия. Вы должны предоставить работнику полномочия (власть), необходимые для выполнения им задания без помех или отказов со стороны других работников.
5. Окажите поддержку. Определите ресурсы, необходимые вашему работнику для выполнения задания, и предоставьте их ему. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и других ресурсов.
6. Получите согласие. Повторите, что именно вы хотите и убедитесь, что работник это понимает и согласен выполнить порученное задание.
Ниже приводятся некоторые типичные приемы делегирования, расположенные в порядке возрастания мотивации:
- официальное поручение подчиненному временно решать отдельные вопросы от своего имени. Стимул - «оправдать доверие»,
- постоянная, фиксированная передача части полномочий с расчетом на развитие инициативы,
- поручение работнику участвовать в работе комиссий и совещаний на вышестоящем уровне,
- поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос,
- поручение доложить самостоятельно (без своего руководителя) вопрос вышестоящему руководителю,
- поручение выступить с ответственным докладом или сообщением на вышестоящем уровне,
- поручение выступить в печати, по телевидению или радио с рассказом о работе коллектива,
- поручения, выходящие за рамки обычных заданий, особенно, если они находятся на контроле в вышестоящих инстанциях,
- поручение почетных заданий.
Можно ли делегировать не контролируя? Нет. Контроль - это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать своим сотрудникам. Он вытекает из управленческой ответственности и вдвойне мотивирован. Контроль должен уберечь и предприятие, и сотрудников от потерь. Поэтому контроль должен включать также текущее наблюдение за ходом производства и контроль за его результатами с тем, чтобы обеспечить выполнение общей задачи.
Заключение
Возникает задача повышения продуктивности работы руководителей и специалистов предприятия. Это масштабная задача, которая включает в себя множество направлений (подбор и расстановка кадров, повышение их квалификации, мотивация, совершенствование стиля и методов руководства, внедрение НОТ, повышение качества принимаемых решений, совершенствование техники личной работы, применение информационных технологий, выращивание талантов и т. д.).
Из этого множества мы выделяем два важных направления:
1) технологизация управления
2) применение эффективных технологий персонального планирования и учёта деятельности руководителей и специалистов (так называемого тайм-менеджмента).
Внедрение на предприятии управленческих нововведений не в виде отдельных задач или схем, а в виде современных управленческих технологий может существенно повысить продуктивность менеджеров. Прежде всего, за счёт строгой регламентации процессов управления и наведения порядка. Мы верим, что подобно тому, как передовые промышленные технологии резко повышают продуктивность завода, управленческие технологии резко повышают продуктивность менеджеров в рамках иерархии. Технология тайм-менеджмента, прежде всего, экономит их время. Это ведёт к росту продуктивности менеджеров.
Построение эффективной организационной структуры управления предприятием возможно в том случае, если на корпоративном уровне регулярно планируется и учитывается деятельность руководителей и специалистов. Если осуществляется сопоставление потока решаемых менеджерами задач с «пропускной возможностью» подразделений. Другими словами, решение проблемы построения оптимальной организационной структуры - это решение проблемы оптимальной загрузки рабочими заданиями подразделений и должностных лиц предприятия.
В такой постановке проблема построения организационной структуры предприятия ещё не решалась (в известных методиках реализуется функциональный подход, суть которого заключается в распределении функций управления между подразделениями предприятия).
Список литературы
1. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Преобразование организации. М., 2000;
2. Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке / Пер. с англ. М.: Вильяме, 2002.
3. Мильнер Б. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1999 и др.
4. Мильнер Б. 3., Евенко Л. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983; Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998 и др.
5. Организация процессов управления / Под общ. ред. Г. X. Попова. М.: Экономика, 1975;
6. Попов Ю.В. Общий менеджмент/ Кемерово: изд-во «Кузбассвузиздат», 1998г.;
7. Системный анализ и структуры управления / Под ред. B. Г. Шорина. М.: Знание, 1975;
8. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003;
9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: манифест революции в бизнесе.
10. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент, 2002. C. 76 92.